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Intelligence collective

Intelligence collective et collaboration générative - 2/2

Jean Luc Monsempès, à partir du matériel de Robert Dilts 

Une des compétences les plus recherchées par les organisations du monde moderne est en rapport avec l’intelligence collective. Lors du recrutement d’un nouveau collaborateur, ce n’est plus la seule efficacité individuelle qui compte, mais la capacité d’intégration dans un système humain pour échanger, partager, combiner des savoirs, des idées, des questionnements, pour générer de la valeur, une performance supérieure à celle qui aurait été obtenue par la simple addition des contributions des autres membres du groupe. Au-delà du besoin naturel des individus à travailler et créer ensemble, l’intelligence collective est un facteur clé de l’efficacité des équipes, de la résolution des problèmes complexes, de l’adaptation des organisations aux évolutions de l’environnement, ou tout simplement de la survie de ces organisations.  

Si l’enjeu de l’intelligence collective est souvent bien compris par leurs dirigeants, sa mise en oeuvre nécessite d’adopter les postulats suivants : a) l’intelligence individuelle est partagée, chaque collaborateur est détenteur d’une forme spécifique d’intelligence, et celle ci n’est pas proportionnelle à la position hiérarchique dans l’entreprise ; b) il est possible de connecter et surtout de mettre en relation les intelligences individuelles pour créer un système intelligent ; c) ce système intelligent (ou champ relationnel) est susceptible de dépasser, en les intégrant, les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés de chacun. L’intelligence collective est donc la somme des intelligences individuelles des membres d’une équipe plus leur relation. La différence qui fait toute la différence entre une simple intelligence collectée et une intelligence collective repose sur un dépassement de chacun du fait de la présence d’un « champ relationnel ». Ce champ relationnel est le terreau du développement de l’intelligence collective. Les idées nouvelles ou les innovations ne peuvent germer sur un sol appauvri. Un terrain fertile est fait de communication ouverte, de confiance réciproque, de curiosité et d’un engagement envers quelque chose de plus important que soi-même. Pour instaurer ou restaurer la confiance, l’exemplarité du leader est déterminante, une exemplarité en rapport avec l’authenticité, la rigueur de la pensée, et l’empathie. En développant lui-même ces qualités, il autorise  les autres membres de l’équipe à en faire de même. L’alignement des système nerveux individuels  par rapport à un but commun peut alors produire des miracles en termes de performance et d'innovation.   

Dans la première partie de cet article "Intelligence collective et collaboration générative", les thèmes suivants ont été abordés : 
- une définition de l’intelligence collective, c'est-à-dire, « la capacité des membres de l’équipe à travailler ensemble, partager du savoir, penser et agir de manière alignée et coordonnée pour créer et innover », 

- les trois formes d’intelligences impliquées dans un processus d’intégration et d’alignement «  l’intelligence intellectuelle, émotionnelle ou somatique, systémique oudu « champ relationnel » ; 

- la modélisation des facteurs de succès en matière d’intelligence collective « Un état d’esprit plus orienté vers l’ouverture et la connexion que vers la séparation de l’égo (état COACH) ; des actions visant le partage (Sharing), l’essaimage avec une direction commune (Swarming) et le rassemblement avec un soutien mutuel (Flocking) ; les résultats recherchés du benchmarking (établir des standards), des bonnes pratiques, un brain storming et une collaboration générative.

La deuxième partie de l’article est consacrée à la générativité et à la création des conditions humaines favorables à l’émergence de quelque chose de nouveau qui n’a été ni planifié, ni même imaginé.   

Le processus génératif

L’idée de la collaboration générative apparaît avec l’anecdote de Thomas Jefferson « j’ai une idée, tu as une idée, et nous avons un espace où nos deux idées résonnent, se connectent, se chevauchent et partagent quelque chose ». Vous obtenez alors 1+1 = 3 comme l’oxygène et l’hydrogène font de l’eau. Un constituant seul sans la présence de l’autre ne peut pas faire de l’eau.  C’est en rassemblant les idées que la vision d’ensemble peut commencer à apparaître et la vision collective prend vite le dessus sur les éléments individuels. Avec la vision globale en tête, il devient plus difficile de dire à qui appartient telle ou telle idée. Il se passe la même chose dans un groupe ou une équipe. La réalisation globale de l’équipe devient bien plus visible que les réalisations individuelles au sein de cette équipe. La collaboration générative consiste à créer les conditions humaines favorables à l’émergence de quelque chose de nouveau qui n’a pas été planifié. Les idées vont s’ajuster d’elles-mêmes comme le font les bulles de savon qui s’assemblent pour constituer un ensemble plus grand. 

Les filtres de la générativité : 

La collaboration générative n’est pas qu’un échange de connaissances ou d’informations, mais un échange autour de l’imagination, quelque chose qui n’existe pas encore, et d’une imagination de type « quantique ». Mon imagination déclenche ton imagination et ce qui en émerge de la rencontre des deux imaginations est quelque chose que nous n’aurions pu prévoir ni l’un ni l’autre. Mais cet échange d’imaginations ne résulte pas d’une évolution aléatoire, mais doit s’organiser et se libérer autour d’une direction, une raison d’être, une motivation. Notre imagination possède en effet ses propres filtres. Et dans certaines conditions cette imagination peut prendre un caractère « quantique ». 

Filtres cognitifs : notre esprit rationnel et cognitif va filtrer ce qui peut enrichir ou appauvrir notre imagination, en laisser passer certaines informations et en excluant d’autres. 

Filtres somatiques : on parle souvent d’intuition à propos de ces choses que nous ressentons et que nous savons avant même de les connaître. La collaboration générative fait appel à l’intelligence du corps et de l’intuition.

Filtres du champ : c’est ce quelque chose qui ne se trouve ni en vous, ni en moi, mais entre nous. Ce que le poète David White nommait l’intangible ou l’invisible, cette idée que notre esprit individuel est un sous-système d’un esprit plus large. 

Et bien sûr ces filtres peuvent être modifiés volontairement et être utilisés de façon générative. 

Une métaphore de la générativité 

La cymatique est l’étude de la visibilité des vibrations engendrées par des sons. Lorsqu’elle est traversée par une onde sonore, la matière s’organise en fonction de la nature de la vibration et du matériau utilisé et produit spontanément des motifs. La modification de la fréquence de vibration, ou de la tonalité du son,  va produire des formes ou schémas toujours imprévisibles. Ce qui fait dire à certains chercheurs que le son est peut-être le système nerveux du cosmos. Si on diffuse un son qui fait vibrer une plaque de métal sur lequel est posé du sable, le champ sonore commence à créer des figures géométriques avec le sable, un modèle ou pattern d’organisation du sable. Cette expérience illustre la notion de visible et d’invisible. On ne peut pas voir le son, mais ce son crée un champ qui organise ce qui se déroule. Sans la présence du sable on ne peut voir aucun pattern apparaître.

Le monde quantique fait appel à la notion de superposition, ce qui signifie que quelque chose peut avoir une infinité d’expressions possibles. Comme H2O peut prendre une forme liquide, solide, gazeuse et bien d’autres états intermédiaires. Dans l’exemple de la cymatique, une expression chaotique du sable peut se transformer, sous l’action d’un champ sonore dont la fréquence varie, en de multiples autres expressions. Ces nouvelles expressions émergent sans que l’on puisse prédire la forme de la suivante. A moins de connaître les qualités particulières de la plaque, rien n’est prévisible, sauf que les schémas deviennent plus sophistiqués avec l’augmentation de la fréquence. La différence qui crée la différence avec la même plaque et le même sable, c’est le son et l’intensité de la vibration de ce champ.

Cette expérience constitue une métaphore du fonctionnement de notre système nerveux.  Les ondes cérébrales qui traversent nos cellules nerveuses amènent à des expériences différentes. Les ondes cérébrales delta qui apparaissent pendant la phase de rêve du sommeil vont constituer un filtre à ce qui va être possible. De même un état, c’est-à-dire une configuration particulière de nos filtres cognitifs, somatiques et du champ, va déterminer la forme des schémas qui peuvent émerger de notre imagination rendue « quantique » dans certaines conditions. C’est ce que nous pouvons expérimenter quand nous nous mettons dans l’état COACH décrit plus loin.

Les trois facteurs clés de la collaboration générative

Toutes les interactions ne produisent pas de l’intelligence collective ou de la collaboration générative. L’observation des interactions entre les membres des groupes, que ce soit des familles ou des équipes, n’apportent pas d’exemples d’une augmentation de l’intelligence collective ou de la créativité, mais bien au contraire, démontrent une forme de collaboration « dégénérative »  et destructive.  La véritable intelligence collective résulte de la dynamique de trois système fondamentaux : la résonnance, la synergie et l’émergence.

La résonnance : «  Qu’est-ce qui est semblable entre nous ? Où pouvons-nous nous connecter ? » La résonnance se rapporte à la tendance des systèmes à vibrer plus intensément à certaines fréquences qu’à d’autres. À ces niveaux fréquences, de faibles intensités peuvent provoquer d’importantes modifications. La résonnance se rapporte aussi à l’influence réciproque entre des systèmes ou des objets qui s’accordent l’un à l’autre. Par exemple, si deux guitares sont accordées de la même manière, la corde que l’on pince sur une guitare rentre en résonnance avec la même corde de l’autre guitare. Pour le vivant, la résonnance se rapporte donc à ce qui est similaire et à qui nous connecte, ce en quoi on se ressemble. 

D’un point de vue psychologique, le terme résonnance est utilisé pour se référer à « l'ensemble des processus corporels internes qui se produisent dans les états émotionnels tels que le rapport ou l'empathie » ; «  Pour les groupes, la résonnance est en lien avec le ressenti des membres à propos du degré de leur alignement ou de leur connexion avec les autres membres du groupe, au travers de leurs idées, valeurs et buts ». La résonnance peut se produire entre les différents niveaux de processus : avec le partage d’un environnement, l’engagement dans la mise en œuvre de comportements communs, l’adoption de modes de pensées et capacités communs, le partage de croyances et valeurs, une identité de groupe, une vision ou ambition commune.  C’est à ce dernier niveau que les résonnances les plus puissantes apparaissent. Les résonnances intellectuelles et/ou émotionnelles sont des sources essentielles de motivation, de synergie et de créativité dans les groupes.

La synergie : « Où sont les différences ? Et comment ces différences se complètent-elles pour réaliser un même but ? ». Le mot synergie vient du grec « travailler ensemble ». La synergie se produit lorsque deux entités distinctes peuvent se rencontrer et se compléter pour être mise au service d’un but commun. Par exemple deux compétences se combinent pour créer un résultat qui n’aurait pas pu être obtenu de façon isolée. 

Dans les organisations, la synergie est la capacité du groupe à obtenir un meilleur résultat d’ensemble que les résultats combinés de chaque personne prise individuellement. La synergie requiert un échange d’énergie combiné à un échange d’informations afin de produire un résultat qui englobe et potentialise les aptitudes des différents participants.

Comme pour la résonnance, les synergies peuvent se produire aux différents niveaux de processus, par exemple entre deux entreprises, avec la mise en synergie de ressources de différents environnements, un travail commun de deux équipes, des alliances stratégiques au service de projets d’innovation, la combinaison de valeurs complémentaires peuvent produire de puissants résultats (comme pensée globale et spécifique, contribution de l’âme et rentabilité de l’égo…etc)

L’émergence : « Quoi de neuf peut apparaître au travers de nos interactions ? Quoi d’autre devient possible ? » 

L’émergence apparaît quand quelque chose de nouveau émerge des interactions entre différents éléments du système. Comme dans l’exemple de la cymatique, des formes complexes peuvent apparaître de la combinaison d’interactions relativement simples. Quand un certain nombre d’entités singulières ou de personnes fonctionnent dans un environnement de résonnances et de synergie, elles créent ainsi en tant que collectif des comportements plus complexes et des idées nouvelles. La formation des flocons de neige ou d’autres structures « fractales » naturelles sont des exemples d’émergence. L’émergence s’exprime dans l’apparition soudaine d’innovations révolutionnaires, dans le champ de la technique, du social, du politique, de l’éducation, de la diplomatie…etc. Ces innovations résultent d’interactions humaines dans un environnement partagé, et avec des interactions qui comportent un bon niveau d’énergie. Ces interactions peuvent produire des combinaisons d’idées ou de technologies a priori indépendantes ou parfois incompatibles. 

Comme pour la résonnance et la synergie, l’émergence peut se produire dans les organisation, aux différents niveaux de processus : au niveau des environnements avec les tendances des entreprises à  avoir une présence multinationale ; au niveau des comportements avec les interactions artistiques et dans le champ du technique la combinaison des fonctions (imprimantes fax et scanner, téléphones multifonctions..), au niveau des modes de pensée (think tanks dans le champ du social et du politique), au niveau des croyances et valeurs (Révolutions culturelles du management dans les organisation avec passage de l’autorité à la confiance, à l’entreprise libérée….etc, au niveau de l’identité avec l’apparition d’entreprises  comme Google, Apple, Facebook, Amazon…etc) qui n’existaient pas il y a 50 ans ; enfin l’émergence d’une vision ou ambition nouvelle permettent les « innovations de rupture » avec de nouveaux segments, marchés à conquérir (photographie digitale, ordinateur portable, MP3, le téléphone portable, la machine Nespresso…etc)

Les cinq étapes de la collaboration générative 

Les besoins de quelque chose radicalement nouveau, ou de changements génératifs, apparaissent à la suite de période de crises, de croissance ou de transformation, tant au niveau personnel que collectif. Pour réaliser ces changements génératifs, la carte mentale de qui nous sommes et de ce qui est possible de faire doit évoluer et s’élargir, et nous devrons aussi percevoir nos anciennes limitations de façon nouvelle.  Créer quelque chose de nouveau dans le monde implique une rupture dans nos anciens modes de pensée, une modification des structures de pensée devenues obsolètes ou trop rigides. Il ne s’agit pas d’exclure nos anciens modes de pensée, mais d’acquérir un mode de pensée qui inclut et transcende les précédents. Cette rupture dans les modes de pensée peut être associé à un certain degré de chaos et d’insécurité.  En sachant rester centré  en nous même, connecté à la vision de ce qui est possible, nous pouvons installer un état génératif qui va permettre l’expansion et la réorganisation interne nécessaire à la réalisation de la vision. 

Les étapes d’un changement génératif ont été formulées par Robert Dilts et Stephen Gilligan et résumées ci dessous. Ce processus de changement génératif peut s’adapter à des contexte différents : coaching, thérapie, leadership, intelligence collective. La préparation débute parl’état COACH (Centré, Ouvert, Attention alerte, Connecté, et Hospitalité vis à vis de tout ce qui peut émerger)Cet état COACH est en mesure de modifier nos filtres cognitifs et somatiques, et permettent la création d’un « contenant COACH » ou « champ COACH » entre deux ou plusieurs personnes. L’émergence des idées nouvelles résultent des processus de résonnance, de synergie au sein de ce champ relationnel.  

Etape 1 : Etablir une intention commune dans le champ coach

La caractéristique d’une intention est d’être plus une direction qu’une destination finale. Par exemple, le chef de projet du groupe des 20 personnes n’avait rien dit du produit final et de ce à quoi il devait ressembler, mais il avait donné une direction de façon à répondre aux besoins du marché. Au départ personne ne pouvait connaître toutes les fonctionnalités que la produit aurait car cela faisait partie de ce qui allait être créé au travers de la collaboration générative. Une intention donne une direction mais ne définit pas tout de ce qu’elle va produire et laisse beaucoup d’espace à la créativité. Nous verrons que la formulation de l’intention doit respecter certaines caractéristiques. 

Etape 2 : Créer un état génératif 

Cet état de générativité résulte de la connexion et l’alignement des trois filtres ou trois formes d’intelligences : connexion à l’intelligence cognitive avec la formulation de l’intention, connexion à son centre somatique (état COACH) pour montrer son engagement individuel,  et connexion à un champ positif de ressource. Le champ du groupe (le système relationnel) va jouer un rôle de soutien. L’alignement de ces trois connexions, crée un champ de vibrations dans lequel des idées  nouvelles peuvent commencent à émerger. Comme les formes inattendues que prennent les grains de sable sur sa plaque en réaction aux vibrations sonores. 

Etape 3 : définir les étapes d’action et les buts spécifiques  

Des perspectives multiples apportées dans le « champ « par les  différents participants du groupe, différentes formes de l’intention peuvent émerger.  Lorsqu’une forme est retenue, il s’agit de la réaliser par la définition de buts et d’étapes spécifiques. 

Etape 4 : transformer les obstacles 

Les perspectives multiples vont aussi permettre de transformer les obstacles de manière créative. Des obstacles qui vont émerger de l’intérieur et de l’extérieur du groupe. La clé est ici la transformation créative. Il n’y a ni déni, ni besoin de forcer les choses, mais juste une transformation créative.

Etape 5 : Pratiquer pour une créativité continue 

Comme le fait une équipe sportive, il convient depratiquer, de s’entraîner en permanence afin de pouvoir agir d’une manière spontanée lors d’une compétition. C’est un paradoxe d’avoir besoin de s’entraîner pour devenir spontané. En s’entraînant ensemble, on se connaît mieux et on peut créer ce champ de résonnance si riche de potentialités. 

Conclusions

Cette dernière partie de l'article m'appartient et concerne les applications des enseignements de Robert Dilts sur l’Intelligence collective dans l’entreprise. Rappelons une fois de plus les conditions nécessaires à l’émergence de l’intelligence collective : une raison d’être commune et suffisamment puissante pour permettre à chacun de donner le meilleur de lui-même tout en mettant de côté les problèmes d’ego. Là ou l’égo s’exprime, il peut y avoir de l’intelligence individuelle mais certainement pas d’intelligence collective. Dès qu’il y a perception d’une menace ou d’un danger réel ou fictif, l’égo s’active et se protège en en construisant des frontières relationnelles entre les interlocuteurs. Entre ces derniers n’existe alors qu’un champ stérile en matière d’intelligence collective. Il n’y a pas d’intelligence collective sans une profonde connexion entre les individus, ou sans confiance mutuelle dans la relation. Toute réaction de stress avec tentative conscience ou inconsciente d’adoption d’une posture de Persécuteur (critique, blâme…etc), de Victime (suradaptation, impuissance…etc) ou de Sauvetage (non demandé), active immédiatement l’égo et décapite immédiatement toute possibilité d’intelligence collective.    

Dans les organisations, la mise en place de l’intelligence collective est conditionné par le regard que porte les dirigeants sur leurs collaborateurs. La question principale tourne autour du degré de confiance que le dirigeant accorde à ses collaborateurs, ou de la liberté qu’ont les collaborateurs de s’exprimer librement. Si la hiérarchie est incapable de faire confiance à ses collaborateurs, l’intelligence collective ne pourra jamais se développer. 

Faire confiance est un processus qui demande un travail permanent. Faire confiance nécessite de créer les conditions de la réussite de la personne à qui on souhaite accorder sa confiance. La confiance s’accorde par rapport à une activité ou fonction particulière. Donc il convient d’expliquer au collaborateur ce qu’on attend de lui pour lui accorder une confiance : les spécificités de son rôle et de sa contribution spécifique à la réussite du système ; les finalités du système et la vision globale, source de fierté et d’implication ; les valeurs et règles du systèmes ; les moyens accordés ; les modalités de régulation du système, qui autorise l’erreur et assure une « sécurité psychologique » qui exclue toute dévalorisation, critique, jugement …etc. 

Plus un collaborateur comprend la raison d’être et les enjeux globaux de l’entreprise, plus il est à même de s’y impliquer, d’y contribuer activement, d’anticiper les besoins  du système interne (collaborateurs) et externes (clients, partenaires) et d’agir de façon solidaire avec les autres parties du système (collaborateurs, services, départements,…etc.) L’incapacité de certains collaborateurs à montrer le meilleur d’eux même peut venir d'une carence d’informations sur les conditions de leur adaptation réussie au système vivant que constitue l’entreprise.

La sensibilisation des dirigeants aux conditions de réussite de l’intelligence collective constitue un préalable indispensable et délicat à accompagner, car il questionne les croyances à propos de l’existence de  l’intelligence individuelle, de la possibilité d’établir une relation authentique en baissant la garde de l’égo puisqu’il n’y a pas de danger, et à la possibilité de faire émerger de cette relation quelque chose de non prévu ou de non planifié.

De nombreux dirigeants ont comme réflexe de vouloir porter seul le fardeau de la résolution des problèmes de l’entreprise, au lieu d’impliquer leurs collaborateurs. Du fait d’une confusion entre position hiérarchique et intelligence  (en tant que capacité d’adaptation) ces dirigeants peuvent parfois être atteints du syndrome du super-héros, avec la croyance de la nécessité de « tout prendre en charge ». Ce qui est à la fois un moyen d’exister dans l’entreprise, mais aussi un moyen de se détruire. Il n’y a pas d’intelligence collective au sein des équipes, si il n’y a pas un modèle qui soit donné par le dirigeant, ou si cette intelligence collective n’existe pas au sein d’un comité de direction. Les membres de ce comité ont besoin de goûter et d' apprécier par eux-mêmes tout ce que l’intelligence collective peut leur apporter en termes de d’efficacité opérationnelle et de développement personnel. L’intelligence collective fait grandir les individus en même temps que le système auquel ils appartiennent. Les bénéfices sont si évidents que l’intelligence collective pourra alors se déployer naturellement dans les différentes strates de l’organisation.

Jean Luc Monsempès, à partir du matériel de Robert Dilts pour Institut Repère

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Références  : 

"Collaboration Générative: Libérer La Puissance Créative de l'Intelligence Collective" ; publication du 20 avril 2018, de Robert Brian Dilts et Antonio Meza