Préparer ou perfectionner aux métiers de l’accompagnement, du conseil et de la formation

Articles : Programmation Neuro-linguistique

Nouvelles Solutions Modelisation

Développer de nouvelles solutions par la Modélisation Symbolique

Et si nous avons tout en nous pour résoudre nos problèmes ?

Les PNListes sont entraînés à penser que toutes nos ressources sont en nous et une partie du travail des coaches et des facilitateurs consiste à aider nos clients à les activer.

La Modélisation Symbolique est une méthode innovante de facilitation d’une résolution de problème, basée sur les plus récentes recherches sur la façon dont les individus structurent leur monde intérieur.

Resilience Science

Une approche systémique et scientifique de la résilience

Jean Luc Monsempès

L’adversité est définie comme « un sort contraire, des circonstances malheureuses (deuil, trauma, revers de fortune, etc.) s'imposant comme une épreuve à subir ou à surmonter ». En tant qu’humains, nous sommes tous et serons tous confrontés à des événements inattendus et brutaux qui peuvent nous déstabiliser profondément et durablement. L’adversité ne fait pas de discrimination. Dans ces situations, nos modes de pensée et nos comportements habituels ne sont plus en mesure...

Différence entre contenu et processus

Distinguer le contenu du processus

Steve Andreas 

La distinction entre contenu et processus est un sujet dont de nombreuses personnes parlent, mais très peu s'y arrêtent pour y réfléchir de façon plus approfondie. En communiquant avec un client, nous pouvons utiliser une intervention de processus ou une intervention de contenu, ou une intervention incluant les deux processus. Chaque type d'intervention a son utilité (ou pas) mais ils sont différents, et il est important de savoir quel type d'intervention vous utilisez afin de pouvo...

Crises et transformations

Crise, transition et transformation (3/3)

Article rédigé par Jean Luc Monsempès, à partir des notes de cours et des enregistrements de la formation de Robert Dilts « Crise, transition et transformation » de janvier 2013 à l’Institut Repère, et de compléments personnels.

Cette troisième partie de l’article « Le processus de changement transformationnel » porte sur les spécificités de l’étape « transformation » du changement transformationnel et des outils particulièrement adaptés à cette situation.

Transition entre deux stabilités

Crise, transition et transformation (2/3)

Article rédigé par Jean Luc Monsempès, à partir des notes de cours et des enregistrements de la formation de Robert Dilts « Crise, transition et transformation » de janvier 2013 à l’Institut Repère, et de compléments personnels.

La première partie de l'article Crise, Transition et Transformations (1/3) était avant tout consacré aux différentes ressources dont nous avons besoin pour faire face à un événement inattendu et aux peurs qui l'accompagnent. Cette deuxième partie de l’article est consacrée à la compréhension des spécificités de l’étape « transition » du changement transformationnel et des outils particulièrement adaptés à cette situation.

Crise-transition-Transformation1

Le processus de changement transformationnel (1/3) 

Crises, transitions et transformations

Article rédigé par Jean Luc Monsempès, à partir des notes de cours et des enregistrements de la formation de Robert Dilts « Crises, transitions et transformations » de janvier 2013 à l’Institut Repère, et de compléments personnels.

Qu‘elles soient sanitaires, économiques, écologiques, politiques, sociales, les crises sont inévitables car le changement est une constante du fonctionnement de nos sociétés et de la vie en général. Nous serons donc nécessairement projetés dans des situations qui dépassent nos capacités de contrôle et qui ébranlent lourdement la vie des individus comme celle des grandes institutions. Quand une crise survient, nous cherchons le plus souvent à revenir à notre ancienne réalité, à ...

Ecologie des affaires

L’écologie des affaires et la PNL

Par le Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett.

En 1953, Walt Disney présentait son projet de Disneyland au conseil d'administration de Walt Disney Productions. Ce dernier lui répondit que le projet ne serait jamais rentable. Comme l'un des employés de Walt le dira plus tard : "Gagner de l'argent n'a jamais été important pour lui, c’était juste de la graisse pour faire tourner ses roues". (Mosley, 1986, p 217) Après le refus de l’entreprise, Walt décida de financer le parc de loisirs de façon privée. Son frère Roy Disney, membre...

Ecologie, climat et PNL

L'écologie, la crise climatique et la PNL

 Jean Luc Monsempès

Le troisième édition du NLP Leadership Summit qui s’est tenue au mois de janvier 2020 à Alicante a réuni près de 80 leaders de la PNL venant de 27 pays. De nombreux thèmes ont été abordés, et en particulier celui de la vision de ce que la PNL peut apporter au monde. Peut être du fait de la brûlante actualité climatique en Australie, et aussi d’une sensibilisation particulière des participants à la notion d’écologie, la question de la contribution de la communauté PNL au problème de...

apnée

Le changement commence par une profonde respiration

Jean Luc Monsempès pour Institut Repère - Janvier 2020

Quel est le programme comportemental répété 25 920 fois par jour ? Le souffle est la vie, et si vous respirez bien vous vivrez longtemps sur terre, dit un proverbe sanscrit. Respirer est le comportement que nous répétons le plus au cours d’une vie, même en dormant : 12 à 18 fois par minute, soit 25 920 fois par jour, ou 775 millions de fois dans la vie d’une femme et 700 millions de fois dans la vie d'un homme. Ce comportement mérite donc toute notre attention car il impacte notre v...

Savoir répondre aux critiques

Savoir répondre aux critiques

Une technique PNL pour répondre aux critiques de façon efficace, par Steve Andreas et Connirae Andreas 

L'un des présupposés fondamentaux de la PNL est que "l'échec n'existe pas, il n'y a que des feedback". C'est une belle pensée, qui donne quelques orientations utiles. Cependant, pour la majorité des gens, il s'agit simplement d'une jolie phrase qui ne  suffit pas à changer automatiquement leur expérience ou leur réaction. La plupart des gens (environ 70 %) réagissent immédiatement aux critiques par des sentiments négatifs et accablants. Puis ils tentent de sortir du trou é ...

Judith-DeLozier

Le nouveau code de la PNL systémique

Par Judith DeLozier ; Extrait d'une présentation au Central London NLP Group, 19 avril 1993. Compte rendu de James Lawley

Merci d'avoir pris le temps, malgré votre vie bien remplie, d'être ici ce soir. Ce que votre groupe réalise ici me rappelle vraiment comment la PNL a débuté. Il n'y a bien peu de lieux dans le monde dans lesquels l'esprit communautaire de la PNL crée ce que vous créez ici. C'est une chose vraiment merveilleuse et vous pouvez tous en être fier. Cela me touche car c'est ce que je veux voir se produire.

déterminisme

Etre la cause de ce qui nous arrive, par le Dr Richard Bolstad

Imaginez qu'en changeant une croyance, vous seriez en mesure de prolonger votre vie de quinze ans, de protéger votre relation de couple d’une rupture, de prévenir une dépression même dans les circonstances les plus difficiles, d’accélérer votre guérison, de faire de vous un être humain plus généreux, et de vous permettre de réaliser plus  facilement dans votre vie les autres changements que vous avez toujours désiré. Et imaginez qu'il y ait des travaux de recherches prouva...

causes ou effets

Se situer du côté des causes ou des effets ?

Jean Luc Monsempès

En tant qu'êtres humains nous interagissons avec le monde qui nous entoure au travers les filtres cognitifs que sont les omissions, les généralisations et les distorsions, de façon à pouvoir ajuster au mieux nos perceptions à notre conception du monde. Distordre consiste à créer des liens entre deux expériences distinctes, donc à voir le monde en termes d'équations et de relations de causes et d'effets. Si ce que nous faisons permet d’obtenir constamment un certain résultat, nous di...

écoute active suite

L’écoute active et la PNL 2/2

Jean Luc Monsempès

Comme nous l’avons vu dans la première partie de cet article, l’écoute n’est pas un processus facile, même chez les professionnels de l’accompagnement. Ecouter l’autre, ne consiste pas uniquement à entendre les sons et les mots prononcés par l’autre avec notre appareil auditif, mais à reconnaitre les mots et à en comprendre le message et le sens. C’est bien celui qui s’exprime qui en donne le sens et qui peut dire si il a été entendu ou pas. Toute la difficulté de celui qui écoute est de combler les écarts de signification possible entre deu...

écoute active

Apprendre à écouter avec la PNL (1/2)

Jean Luc Monsempès

L’écoute est l’une des compétences interpersonnelles les plus recherchées chez les managers et leaders, car elle est le point de départ de toute véritable compréhension mutuelle et de tout échange efficace. L’écoute est aussi la compétence incontournable de l’exercice des métiers du social, de l’humain, de l’accompagnement. Et pourtant, ce n’est pas une compétence si répandue. « Je ne le/la comprends pas » traduit cette difficulté à écouter l’autre.  Car une écou...

Métaphores organisation 2

Métaphores de l'organisation - Partie 2 

James Lawley

Cet article est construit en deux parties : a) La première partie explique que toute théorie du management ou de l'organisation est une métaphore. Elle décrit huit métaphores couramment utilisées et la méthode de Gareth Morgan pour analyser et faciliter le changement dans les organisations; b) La deuxième partie décrit une nouvelle approche, la modélisation symbolique, qui utilise les métaphores générées par le client pour aider les individus à se comprendre et à changer eux-mêmes et leur organisation. La modélisation symbolique peut être utilisée comme alternative ou comme complément à la méthodologie de Gareth Morgan.

Métaphore des organisations

Métaphore des organisations 1èrepartie

James Lawley

"Toutes les théories sur l’organisation et le management reposent sur des images ou des métaphores implicites qui nous persuadent de voir, de comprendre et d’imaginer des situations de manière partielle. Les métaphores donnent des éclairages. Mais elles déforment aussi. Elles ont des forces. Mais elles ont aussi leurs limites. En créant des façons de voir, elles créent des façons de ne pas voir. Il ne peut donc pas y avoir de théorie ou de métaphore unique pouvant donner un point de...

avant-plan arrière-plan

Processus d’avant plan-arrière plan

Par Robert Dilts

La distinction entre « forme » et « fond » tient au fait que notre perception est bien plus relative qu'absolue. Nos yeux, nos oreilles, notre peau et notre cerveau enregistrent bien plus des changements et des relations dans le monde qui nous entoure, que des quantités absolues. Les personnes parlent par exemple souvent d'une image "lumineuse" ou "distante" comme si ces qualités étaient une qualité stable ou une "chose" associée à une image particulière. En fait...

plante résilente

La résilience pour faire face à l'adversité 2/2

Jean Luc Monsempès, à partir d’extraits du livre de Robert Dilts « Conscious Leadership and Resilience, Orchestrating Innovation and Fitness for the Future."  Success Factor Modeling Volume III

Dans la première partie de cet article, nous avons abordé la manière de se préparer au mieux à faire face aux situations difficiles. Nous avons vu l’importance de s’entraîner au développement de compétences clés comme l’intelligence émotionnelle et la gestion de notre « jeu intérieur » pour être en mesure d’optimiser notre présence et notre énergie. C'est une chose de trouver sa zone d'excellence en l’observant à partir d'une position de calme et de neutralité. C'est une a...

fleur dans le desert

La résilience pour faire face à l’adversité 1/2

Jean Luc Monsempès, à partir d’extraits du livre de Robert Dilts « Conscious Leadership and Resilience, Orchestrating Innovation and Fitness for the Future."  Success Factor Modeling Volume III

Pour Robert Dilts, la réussite durable de tout projet ou de toute entreprise repose sur le développement constant de trois compétences fondamentales : a) le leadership conscient permet aux équipes de continuer à aller de l’avant, malgré les situations de changement et d’incertitude ; b) l’innovation permet une adaptation constante aux conditions de changement ; c) la résilience permet de faire face à l’adversité, de récupérer rapidement  et de maintenir un&n...