Préparer ou perfectionner aux métiers de l’accompagnement, du conseil et de la formation

Le nouveau paradigme du leadership,

par Robert Dilts

Robert Dilts NetBLe monde en mutation requiert un ensemble de compétences dont l’un des plus important concerne les compétences du leadership. Ceci est devenu de plus en plus évident, au cours des derniers siècles, alors que nous tentons de nous adapter aux intensifications des changements de notre société et des lieux de travail. Tandis que nous tachons de prendre les commandes de notre propre destin et de guider les destins de nos familles, de communautés, d'organismes et de notre planète, la nécessité d'un leadership efficace est devenue de plus en plus évidente. Un leadership efficace est l'une des clés de notre futur succès et de notre survie.

Mais qu'est-ce que le leadership, et qui le possède ? Pouvez-vous développer des aptitudes au leadership, ou est-ce que c'est quelque  chose avec lequel nous devons naître ? Certains disent que le leadership doit être appris et mérité. D'autres disent que le leadership est un cadeau qui ne peut pas être enseigné.

Les « caractéristiques » des bons leaders

Une grande part de la littérature sur le leadership met l'accent sur les « caractéristiques » des bons leaders. Ces caractéristiques sont cependant souvent trop générales pour être d'une valeur pratique pour quelqu'un qui tente de devenir un meilleur leader. Par exemple, dire que les bons leaders sont des « optimistes doués » ou sont « honnêtes » et « inspirants » apporte peu de bases pratiques pour le développement ou l'amélioration spécifique des compétences. Ce sont typiquement des jugements des autres à propos de notre comportement.
Les descriptions d'un leadership efficace soulignent fréquement ce qui a été efficace dans une affaire, une culture ou un environnement particulier. Cependant, les actions, le style ou les caractéristiques qui rendent un leader « bon » dans un contexte peuvent être inefficaces ou dévastatrices dans d'autres contextes.

Quelques travaux sur le leadership se concentrent sur les résultats du leadership efficace ; en précisant que les bons leaders « créent la vision », « mobilisent l'engagement », « reconnaissent les besoins » etc. Cependant, la simple connaissance de ces buts n'est pas suffisant. La clé de leurs réelles réalisations, implique d'avoir les aptitudes mentales et comportementales exigées par leur mise en pratique.

Avec les outils de la PNL, il est possible de définir et d'explorer quelques modèles, principes et aptitudes spécifiques qui vous permettront d'être un leader ayant plus de succès ; c’est-à-dire, le « comment faire » du leadership efficace.

Dans la définition de ce qu'est le « leadership» efficace, il est important de distinguer (a) le « leader », (b) « leadership » et (c) « leading » ou "conduire". La position du « leader » représente un rôle dans un système particulier. Une personne dans le rôle formel d'un leader, peut ou ne peut pas posséder les compétences du "leadership" et peut être capable de conduire. Le « leadership» est essentiellement lié aux aptitudes, aux capacités et au degré d'influence d'une personne. De nombreux leaders peuvent provenir de personnes qui ne sont pas les « leaders formels. » « Conduire » est le résultat de l'utilisation de son rôle et de ses aptitudes au leadership pour influencer les autres d'une quelconque manière.

Le leadership parle avant tout d'influence

Dans son sens le plus large, le "leadership" peut être défini comme la capacité à influencer les autres dans la réalisation de certains buts. C'est-à-dire, un leader dirige un collaborateur ou un groupe de collaborateurs vers un certaine conclusion. Dans les entreprises et les organisations, le « leadership» est souvent opposé au « management ». Le management est typiquement défini comme « obtenir que des choses soient faites à travers les autres. » Par comparaison, le leadership est défini comme, « obtenir que les autres désirent faire des choses. » Le leadership est donc intimement lié au fait de motiver et influencer les autres.

Selon les nouvelles perspectives du leadership, les leaders n'ont cependant pas une influence simplement parce qu'ils sont des «chefs » ou des « commandants ». Les leaders sont des gens qui sont engagés à « créer un monde auquel les gens veulent appartenir. » Cet engagement exige un ensemble particulier de modèles et de capacités pour pouvoir exprimer efficacement et écologiquement les visions qui guident ceux engagés dans le changement. Il implique de communiquer, d'interagir, et de manager les relations d'une organisation, d'un réseau ou d'un système social pour les mener vers leurs aspirations les plus élevées.

Micro, Macro et Méta leadership

Nicholls (1988) a fait remarquer qu'un certain nombre de confusions ont surgit au cours des recherches sur le leadership, du fait de l'existence de trois perspectives fondamentalement différentes du leadership : Méta, Macro et Micro.

1. Le Méta Leadership crée un « mouvement » dans une large direction générale (par exemple les droits civiques, les ordinateurs personnels, ou la Glasnost). Le Méta Leadership « lie les individus à l'environnement, au travers de la vision du leader. De cette manière, il libère l'énergie et crée des suiveurs enthousiastes. »

2. Dans le Macro Leadership, le rôle du "Leader" est de créer une organisation réussie, ce qui se réalise de deux manières, l'innovation et l'édification d'une culture… L'innovation peut se résumer comme la découverte d'un chemin vers un futur plein de succès. L'édification d'une culture peut être envisagée comme le fait d'attirer des personnes dans une organisation résolue - celle qui est capable de se déplacer le long du nouveau chemin ou d'exploiter complètement les opportunités présentes. Les activités du Macro Leadership peuvent influencer des individus en les liant à l'entité - que ce soit l'organisation toute entière ou seulement une division, un département ou un groupe. Le leader influence l'individu en fournissant à ses subordonnés des réponses à des questions telles que : qu'est ce que représente cette organisation dans sa globalité ? où puis-je m'y insérer ? Comment suis-je apprécié et évalué ? qu'est ce qui est attendu de moi ? pourquoi devrais-je m'engager ? Dans ce processus, le leader sait créer l’engagement des membres envers l'organisation. »

3. Contrairement aux deux, autres, le Micro Leadership se focalise sur le choix des styles de leadership pour créer une atmosphère de travail efficace et pour obtenir la coopération volontaire dans la réalisation du travail, en ajustant son style au dimensions jumelées de la tache et des comportements relationnels. Le choix du style de leadership, qui dépend de chaque subordonné et du travail/tâche à effectuer, est ainsi situationnel et conditionnel… le leader dirige des personnes dans les organismes dans la réalisation d'un travail ou d'une tâche spécifique. Si le style de leadership est correctement adapté, les gens exécutent leurs taches de manière volontaire et dans une atmosphère de travail efficace. »

Les aptitudes impliquées dans le leadership

Le leadership efficace implique, à un certain degré, un mélange d’aptitudes appartenant à chacun des trois différents types de leadership. Une situation typique de leadership implique un leader conduisant les autres vers un but au sein de "l'espace problème"d'un système. Les aptitudes impliquées sont  :  les aptitudes personnelles, relationnelles, apparentées et des aptitudes à la pensée systémiques et stratégiques.

Les aptitudes personnelles concernent la façon dont le leader intervient dans une situation particulière. Les aptitudes personnelles permettent au leader de choisir ou de construire l'état, l'attitude, les critères, la stratégie, etc.…les plus appropriées pour aborder une situation. D'une certaine manière, les aptitudes personnelles constituent les processus par lesquels le chef se dirige lui même.

Les aptitudes relationnelles concernent la capacité à comprendre, motiver et communiquer avec d'autres personnes. Elles déterminent la capacité à rentrer dans le modèle du monde d'une autre personne ou de son espace perceptuel et d’amener cette personne à identifier les problèmes, les objectifs, et à comprendre "l'espace problème" dans lequel cette personne ou l'entreprise fonctionnent.

Les aptitudes à la pensée stratégique sont nécessaires pour définir et atteindre des buts et des objectifs spécifiques. La pensée stratégique implique la capacité à identifier un état désiré approprié, à évaluer l'état initial, puis à établir et naviguer sur un chemin approprié d'états de transitions, et qui sont exigés par l' atteinte de l'état désiré. Un élément clé de la pensée stratégique efficace est la détermination des opérateurs et des opérations les plus efficaces pour influencer et déplacer l'état actuel vers l'état désiré.

Les aptitudes à la pensée systémique sont utilisées par le leader pour identifier et comprendre "l'espace problème" dans lequel le leader, ses collaborateurs et l'entreprise interviennent. La pensée systémique est à la racine de la résolution efficace des problèmes et de la capacité à créer les équipes fonctionnelles. L'aptitude à penser de façon systémique et d'une manière pratique et concrète constitue probablement le signe le plus éloquent de la maturité d'un leader.

En résumé, les compétences d'un leader efficace implique la maîtrise de tous les différents éléments qui composent une situation particulière de leadership, ce qui intègre :

Maîtrise de Soi (états)

Equilibre Multiples
Congruence
Conscience

Maîtrise des relations (rapport)

Perspectives multiples
Styles de pensée
Intention positive

Maîtrise de la communication (messages)

Communication verbale et non-verbale
Canaux de représentation
Méta Messages

Maîtrise de l'espace problème(système)

Minutie
Pertinence
Taille de découpage

Niveaux de changement et le leadership

« Créer un monde auquel les gens veulent appartenir » implique différents niveaux de changement et d'influence. En fait, les différents types de leadership - « méta », « macro » et « micro » - et « l'espace problème » qu'ils impliquent, peuvent être reliés au « niveau » de changement qu'un individu ou une organisation tentent d'influencer

Par exemple, il y a le « où et quand » du changement de « l'espace problème ». Ceci est lié aux environnements particuliers et aux influences environnementales, telles que les contraintes physiques de l'espace et du temps, qui peuvent influencer un problème ou un but.

Puis il y a le « quoi » du contexte particulier. Ceci se rapporte aux activités ou aux résultats comportementaux qui se produisent dans l'environnement- c.-à-d., ce qui est censé se produire dans un "où et quand" particulier.

Naturellement, les actions des individus ne sont pas seulement déterminées par leur environnement externe. Les différences individuelles peuvent s'exprimer par une grande variété de réactions comportementales dans des environnements identiques ou contraintes environnementales similaires. Qu'est ce qui explique ces différences comportementales ? Les variables au niveau des cartes mentales et des perceptions des personnes. Les résultats et les réponses à un niveau comportemental sont organisés par des processus cognitifs ; c'est-à-dire par la façon dont les gens pensent à quelque chose ou se la représentent mentalement. Le niveau du changement du "Comment" est lié aux cartes internes et aux possibilités cognitives des personnes.

Le processus de changement est également considérablement influencé par les croyances et valeurs des individus. Celles-ci se rapportent au « pourquoi » d'un problème ou à des résultats particuliers. Pourquoi, par exemple, une personne devrait-elle envisager de changer ses pensées ou ses actions ? Le degré de motivation d'une personne déterminera la quantité, le combien, de ressources propres et intérieures qu’elle est disposée à déployer. La motivation est ce qui stimule et active le  "comment les gens pensent" et ce qu'ils feront dans une situation particulière.

Le « qui » est également impliqué dans le processus de changement. Quels sont les rôles et fonctions impliquées dans le problème ou les résultats attendus ? Qui est censé être impliqué ? Quelles croyances, valeurs, capacités et comportements sont associés aux divers rôles ?

Enfin, il y a le « qui d'autre » et le « quoi d'autre », qui impliquent le système plus large ou la vision entourant les rôles spécifiques, les croyances, les capacités, les actions, etc. Ce niveau est relié à ce qui pourrait être considéré comme la vision et « l'esprit » d'une organisation ou d'un système.

Comme ces distinctions l'indiquent, notre structure cérébrale, le langage, et les systèmes sociaux forment des hiérarchies naturelles ou des niveaux de processus. La fonction de chaque niveau est de synthétiser, organiser et diriger les interactions au niveau inférieur. Changer quelque chose à un niveau supérieur « rayonnera » nécessairement vers le bas, précipitant le changement sur les niveaux inférieurs. Changer quelque chose à un niveau inférieur, pourrait, mais pas nécessairement, affecter les niveaux supérieurs.

Les niveaux que j'ai identifié ici, ont été inspirés du travail de l'anthropologue Gregory Bateson (1972), qui a identifié plusieurs niveaux fondamentaux d'apprentissage et de changement. Chaque niveau est plus abstrait que le niveau du dessous, mais chacun a un plus grand degré d'impact sur l'individu ou le système. Ces niveaux correspondent sommairement à :

« spirituels » Visions et finalités....................................Vision

A. Qui je suis,  identité:...............................................Rôle et mission

B. Mon système de croyance et valeurs:.......................Motivation et permission

C. Mes capacités, états, stratégies :..............................Perception et direction

D. Ce qui je fais, comportements spécifiques :...............Actions et réactions

E. Mon environnement, contexte externe :.....................Contraintes et  opportunités

Le niveau de l'environnement représente les conditions externes spécifiques dans lesquelles notre comportement prend place. Des comportements sans une quelconque carte, plan ou stratégie intérieure pour les guider, sont cependant comme des réflexes rotuliens, des habitudes ou des rituels. Au niveau des capacités, nous pouvons choisir, changer et adapter une classe de comportements à un ensemble plus large de situations externes. Au niveau de la croyance et des valeurs nous pouvons encourager, empêcher ou généraliser une stratégie, un plan ou une manière particulière de penser. L'identité, naturellement, consolide l'ensemble des systèmes des croyances et valeurs en un sens du Soi. Le niveau « spirituel » est constitué des perceptions et cartes individuelles concernant des systèmes plus larges et delà de nous-mêmes.

La fonction de chaque niveau de changement

Si chaque niveau devient plus abstrait, par rapport aux détails du comportement et de l'expérience, il répand en fait de plus en plus ses effets sur nos comportement et notre expérience.

L'environnement détermine les opportunités ou les contraintes externes auxquelles une personne doit réagir. Il implique le "où et quand" du  leadership, et influence le contexte externe. Le  niveau « environnemental » du leadership est principalement lié aux réactions des personnes. Il se compose des choses telles que le type de pièce, de nourriture, le niveau de bruit, etc. qui entourent une situation. Ces stimulus externes auront certainement un effet sur les réponses et l'état d'un leader ou de ses collaborateurs. Un aspect clé des aptitudes du leadership concerne l'attention porté à l'environnement physique.

Les comportements sont les actions ou les réactions spécifiques mise en oeuvre par une personne dans l'environnement. Ils impliquent le "quoi" du leadership, et influence les actions des individus. Le niveau « comportemental » du leadership est en lien avec les activités comportementales spécifiques que le leader ou ses collaborateurs doivent engager. Les comportements spécifiques auxquels les individus participent, par exemple les tâches et les interactions interpersonnelles, servent souvent d’évidences à la réalisation  des buts organisationnels. Une grande part de l'attention du leadership porte traditionnellement sur le niveau du comportement.

Les capacités guident et donnent une direction aux actions comportementales au travers d'une carte mentale, d'un plan ou d'une stratégie mentale. Le niveau des « capacités » est relié au "comment" du leadership, pour influencer les esprits des individus. Les « capacités » sont liées aux stratégies mentales et aux cartes que les collaborateurs développent pour guider leurs comportements spécifiques. La simple prescription des comportements ne garanti pas l’accomplissement des tâches et l’atteinte des buts. La fonction du niveau des capacités est de fournir la perception et la direction nécessaires pour atteindre des objectifs particuliers.

Les croyances et les valeurs apportent le renforcement qui va soutenir ou inhiber les capacités et les comportements. Le niveau des « croyances et valeurs » implique le "pourquoi" du leadership, pour influencer les coeurs des individus. En plus du développement des aptitudes et les capacités, un leader efficace doit également s'adresser aux présuppositions, croyances et valeurs de ses collaborateurs. Le degré d’accord ou d’harmonie entre les taches individuelles et les valeurs culturelles du système déterminera le degré d'acceptation ou de résistance dans la réalisation de ces taches. Les croyances et valeurs influencent l’ensemble des permissions et motivations que les collaborateurs expérimentent dans leurs rôles et la réalisation des tâches.

L'identité implique le rôle d'un individu, sa mission et/ou son sens du Soi. Elle est lié au "qui" du leadership. Le niveau de « l'identité » concerne le sens du soi expérimenté par un individu ou les membres d'un groupe. L'identité peut être difficile à définir avec précision. Elle est plus abstraite que les croyances et est liée aux niveaux les plus profonds d'intégration des informations, de responsabilité de ce que nous apprenons, et d'engagement à le mettre en oeuvre. L'identité concerne principalement la mission.

Le changement « spirituel » s’inscrit dans le système plus large auquel nous appartenons  et concerne l'influence de ce système sur le groupe ou l'organisation. Il implique le "qui d'autre" et le "quoi d'autre" du leadership, et influence un système plus vaste. Les facteurs « spirituels » proviennent de notre perception d'être une partie d’un système beaucoup plus vaste qui nous entoure. Ce niveau détermine la vision globale ou les buts qui se trouvent derrière les actions d'un individu ou d'une organisation.

Clairement, chaque niveau de changement englobe progressivement une plus grande partie du système, ou un plus grand « espace problème ». Chaque niveau implique différents types de processus et interactions qui incorporent et opèrent sur l'information du niveau du dessous. De cette façon, ces niveaux forment un réseau de processus « imbriqués » comme l’illustre le diagramme suivant.

les_niveaux_nouveau_paradigme

Les niveaux du leadership

Le leadership efficace nécessite d'aborder clairement l'ensemble de ces niveaux, qu'ils concernent le soi, les autres, le système ou les objectifs.
Le Micro leadership aborde principalement les questions du niveau de l'environnement, du comportement et des capacités, c.-à-d., le « où, quand, quoi et comment. »
Le Macro leadership se concentre sur les questions du niveau des croyances, valeurs et identité de rôle, c.-à-d., le «  pourquoi et le qui » derrière le « où, quand, quoi et comment. »
Le Méta leadership met l'accent sur les niveaux de « l'esprit » et de l'identité, c.-à-d., le « qui et quoi d'autre » qui organisent la vision et les buts présents derrière tous les autres niveaux du leadership.

Article traduit avec l’aimable autorisation de Robert Dilts; This page, and all contents, are Copyright © 1996 by Robert Dilts., Santa Cruz, CA.

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