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Les facteurs de réussite du leadership (2/2)

Leadership et modélisation des Facteurs de Succès (2/2), par Robert et John DILTS

Robert Dilts NetBUn facteur important de succès des entreprises de nouvelles technologies, est la capacité à obtenir et à répondre aux feedbacks issus de sources diverses. De nombreux entrepreneurs parlent de la nécessité de la stratégie du  « Prêt, viser, feu » pour établir une entreprise de nouvelle technologie. Dans cette stratégie, l'entrepreneur cherche à se retrouver le plus vite possible en face du client, pour obtenir des feed-back, un changement, puis revenir à nouveau vers le client. C'est un cycle de développement qui est refait sans cesse. Le concept est de pouvoir « apprendre et changer rapidement, et de manager ce changement. » Comme David Guo l'explique, « Notre stratégie change toutes les cinq minutes. Notre vision et nos buts n'ont pas changé, mais les stratégies changent chaque fois qu'il y a de nouvelles informations. »

Découvrir les facteurs de succès dans la nouvelle économie

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La capacité à obtenir des feedbacks et y répondre

Un facteur important de succès des entreprises de nouvelles technologies, est la capacité à obtenir et à répondre aux feedbacks issus de sources diverses. De nombreux entrepreneurs parlent de la nécessité de la stratégie du  « Prêt, viser, feu » pour établir une entreprise de nouvelle technologie. Dans cette stratégie, l'entrepreneur cherche à se retrouver le plus vite possible en face du client, pour obtenir des feed-back, un changement, puis revenir à nouveau vers le client. C'est un cycle de développement qui est refait sans cesse. Le concept est de pouvoir « apprendre et changer rapidement, et de manager ce changement. » Comme David Guo l'explique, « Notre stratégie change toutes les cinq minutes. Notre vision et nos buts n'ont pas changé, mais les stratégies changent chaque fois qu'il y a de nouvelles informations. »

Don Pickens (fondateur d'Urban Design Online, Inc., ancien Vice-Président et Directeur Général de Connectix Corporation, et Chef de division chez Microsoft Corporation pour la fourniture de produits de bureau à Macintosh avec un budget de $300 millions) dit : « si vous vous trompez la première fois, retournez une deuxième fois, retournez une troisième fois. Un bon nombre de fois, vous ne l'obtiendrez pas avant la troisième fois. Il n'y a rien mal à cela. Le problème c’est que, quand vous bousillez tout la première fois, un bon nombre de gens vont dire "vous vous trompez, vous devez faire autre chose". La difficulté est de comprendre quelle partie de vous a bien fait, et ce que vous avez appris de celle qui a mal fait.  [Quand nous développions le Connectix QuickCam] nous étions les seuls à parler à nos clients. Notre produit de deuxième génération était deux fois plus en avance que tous les autres ».

Pickens conseille qu'il est essentiel pour des entrepreneurs de « rester focalisés et de comprendre que leur vision différera de celle des autres qui observent la même carte." Il ajoute ceci : « Par définition, un entrepreneur a une vision qui va au delà de ce qui est familier ou confortable aux individus."  Aussi, il est important qu'un entrepreneur puisse croire en sa vision, et fonctionne avec d'autres qui croient aussi à cette vision. Selon Pickens, "vous devez identifier et travailler avec les gens disposés à avancer avec vous, parce que les autres vous empêcherons d'avancer. »

Comme Pickens le laisse entendre, dans le monde dynamique et incertain de l’entreprise de nouvelles technologies, la construction de solides relations, est un autre facteur important de succès. En fait, ceux que vous connaissez et avec qui vous êtes en relation, sont souvent aussi importants que votre technologie dans la valorisation de votre entreprise. Pour les entreprises à succès de la Silicon Valley, l'état d'esprit n’est pas celui d’un combat pour obtenir la « plus grosse part du gâteau », mais plutôt de faire en sorte de faire grandir le gâteau au travers des relations synergiques et la coopération. Comme pour l'Internet, la clef du succès est la connectivité. Les entrepreneurs à succès sont capables de dire, « Voici mon futur, pouvez-vous y contribuer ? » et puis demandent, « Quelle est votre vision pour que je puisse y contribuer ? »

En résumé, un entrepreneur à succès doit avoir les qualités comportementales pour définir et exprimer une vision claire, identifier les personnes et le chemin par lequel cette vision peut être transformée en action, et constamment rechercher les feed-back et y répondre.  Ces multiples rôles de l'entrepreneur sont probablement très bien illustrés dans le commentaire d’un collègue de Walt Disney (un entrepreneur dans sa quintescence) : « il y avait réellement trois Walt différents : le rêveur, le réaliste, et le critique. » L'atteinte du succès implique la coordination de ces trois perspectives : celle du rêveur, du réaliste et du critique. Le rêveur est nécessaire pour élaborer de nouvelles idées et buts. Le réaliste est nécessaire pour transformer des idées en réalisations concrètes. Le critique est nécessaire comme filtre et comme stimulant de l'amélioration.

Comme David Guo le souligne, « un entrepreneur doit être un éternel optimiste, mais également un pragmatique. L'optimiste dit, « je peux toujours faire ceci, » mais le pragmatiste dit, « si je ne fais pas ceci dans un certain temps, je manquerais ma cible, aussi je dois avancer." L'entrepreneur doit également tenir compte des critiques, et accueillir les feed-back. Respecter la critique signifie également « apprendre des erreurs des autres, et pas simplement de vous-même."  La plupart des personnes possèdent des forces dans un domaine : rêveur, réaliste ou critique. Les outils et méthodes du "Success Factor Modeling" peuvent s'appliquer au développement de chacune des trois capacités, pour s'assurer qu'elles sont utilisées d'une manière équilibrée, et pour incorporer toutes les perspectives appropriées au succès d'une entreprise de nouvelles technologies.

Alors qu'il n'est pas possible de garantir, dans un environnement dynamique, le succès des entreprises de nouvelles technologies, il existe des facteurs clé de succès qui peuvent assurer un nouveau démarrage pour permettre de tirer le meilleur profit des opportunités qui se présentent.  Le Success Factor Modeling ™ apporte un avantage significatif aux  nouvelles entreprises pour atteindre leur potentiel les plus élevés.

On dit que, "la chance est la conjonction de la préparation et de l'opportunité." Thomas Jefferson, par exemple, disait avec force qu'il avait été « un homme très chanceux » ; mais notez également quelque chose de surprenant  : plus il travaillait dur, « plus il avait de la chance ». La portée du commentaire de Jefferson est la suivante : vous ne pouvez pas faire en sorte d'être chanceux, mais vous pouvez vous mettre dans des situations ou vous pourrez probablement saisir des opportunités. Les nouvelles voies apparaissent quand on reste dans l'action. Les opportunités se présentent quand vous êtes en communication avec les autres. De nombreux entrepreneurs disent qu'un jour ils auront une horrible réunion qui leur donnera le sentiment de vouloir tout abandonner. Le jour suivant ils rencontreront par hasard quelqu'un dans la rue, qui connaît quelqu'un d'autre qui est exactement la personne dont ils ont besoin pour faire aboutir tous leurs plans.

Comme le précise Mark Fitzpatrick, celui qui a développé le populaire logiciel First Watch (plus tard vendu à Veritas), « vous ne pouvez pas faire que les choses suivent un certain chemin, mais si vous restez actif, vous pouvez faire que les choses accroissent vos chances de succès. Votre vision est là pour vous centrer sur les opportunités et non pour les éliminer. Pour réussir, vous devez prendre des mesures afin de vous améliorer et continuer à rechercher les opportunités. »

Le processus du Success Factor Modeling ™ apporte aux entreprises nouvelles des méthodologies et outils spécifiques pour développer la pratique des affaires et les aptitudes comportementales nécessaires à leur croissance et leur succès. Certains de ces facteurs clé sont résumés dans le tableau suivant.

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Le processus du Success Factor Modeling

La mise en oeuvre du processus du Success Factor Modeling se déroule en plusieurs étapes :

1. Evaluation Globale de l'entreprise selon la matrice du facteur de succès du SFM
2. Consulting /Conseil -Elaborer des recommandations ; Proposer des plans ; Etablir la direction
3. Coaching-Formation ; Fournir des guideline, des outils et des feed-Back ; Interagir et participer à des « aides à l’atteinte des objectifs »  "Help Meet Targets.
4. Identification des ressources et alliances ; Fournir les étapes des accords d’investissements ; Recruter les membres de l'équipe.
5. Mentoring-Conseiller  ; Siéger au conseil ; Elaborer des suggestions stratégiques ; Rappeler les valeurs et  les But ; Se concentrer sur les visions les plus larges ; Agir comme un « Souding Board » ( un panel de personnes qualifiées à qui on soumet ses idées, ses projets afin de bénéficier de leur feedback et de leurs conseils et tester la validité d’un concept).

Le nouveau modèle de Leadership de Fiat

Fiat a conçu un important et nouveau modèle de leadership, issu des résultats d'un mix comprenant : a) les entretiens avec les Top managers de Fiat, b) les valeurs de l'entreprise, c) la littérature courante concernant le leadership. Ce nouveau modèle de leadership est remarquablement compatible et en synergie avec plusieurs des facteurs clé nécessaires au succès entrepreneurial dans la nouvelle économie.

Selon le modèle, le leadership, comme toute compétence professionnelle, est fondée sur : 1) la connaissance, 2) les actions et aptitudes comportementales, et 3) les qualités personnelles ; qui se retrouvent dans l'accomplissement des quatre objectifs organisationnels de base : favoriser le changement, obtenir des résultats, développer les individus, et réaliser de la valeur.

Les quatre actions ou processus primaires du leadership

Le modèle affirme que, pour atteindre ces buts, les compétences managériales de base peuvent être considérablement développées lorsqu’elles sont en lien avec les quatre actions ou processus primaires du leadership : Extension (stretching), habilitation (empowering), partage (Sharing), et coaching.  Ces quatre actions du leadership, soutiennent et augmentent à la fois les compétences managériales centrales ou professionnelles du leader.

L'extension (stretching)  implique la capacité à affronter nos propres habitudes, à prendre des risques avec l’intention d'innover et d'expérimenter. Un aspect important de l'extension consiste en la promotion du changement par un ensemble de stimuli provenant de l'extérieur de l'entreprise et proposés par la suite en son sein.  L'extension implique également la capacité à créer des situations difficiles, pour attirer, pousser à en faire plus, pour aller au delà. L'extension est le résultat de la capacité à accroître graduellement le rendement, à viser l'excellence avec l'accumulation des succès, à obtenir une amélioration continue. L'extension lie les résultats au changement et le changement aux résultats.

L'habilitation (Empowering) implique la capacité à favoriser l'expression du potentiel individuel (en autorisant l'autonomie, en affirmant la responsabilité et influence) afin d'obtenir un comportement organisationnel plus efficace. L'habilitation requiert la capacité à faciliter les conditions qui permettent aux gens de mieux s'exprimer, de reconnaître la valeur de leur travail, et de stimuler leur croissance personnelle et professionnelle autant que leur estime de soi. L'habilitation lie des personnes aux résultats et les résultats aux personnes.

Le coaching implique la capacité à être un guide et un entraîneur. Un bon coach connaît son équipe et contribue à la croissance de celle-ci, grâce à un développement contrôlé en permanence et la facilitation de l'intégration et la cohésion des individus. Il favorise le développement continu, fournissant des situations d'apprentissages qui permettent d'évaluer des expériences tant positives que négatives. Le coaching est basé sur la capacité à respecter des personnes, écouter attentivement, volontairement, et avec prévenance. Il implique la reconnaissance du potentiel individuel et l'acceptation de la responsabilité du développement de ces compétences, en tant qu'atouts destinés à récolter le potentiel sous-utilisé. Les coachs sont capables de communiquer d’une manière respectable, de tenir compte des émotions des autres et d'offrir un soutien aux moments d'incertitude. Le coaching lie les individus aux valeurs et les valeurs aux personnes.

Le partage implique la capacité à échanger l'information et le savoir-faire. Il est basé sur la diffusion du savoir et la promotion du dialogue entre les gens. Pour délimiter la vision, les valeurs, et les buts de l'entreprise. Pour atteindre le consensus en ce qui concerne des buts et des résultats. Le partage également implique la capacité à faire participer des gens vis à vis des objectifs, en les incluant dans des réunions donnant lieu à des échanges d'idées et d'information. Afin d'en obtenir une réelle collaboration et atteindre un réel consensus vis à vis des buts et des objectifs. Le partage lie des valeurs au changement et le changement aux valeurs.

Les connaissances, compétences managériales, et les quatre actions de base du leadership, doivent s'exprimer en lien avec des résultats organisationnels. Elles doivent pour cela être reconsidérées au travers des qualités personnelles, ce qui va contribuer à les développer ultérieurement. Si les quatre actions du leadership concernent ce qu'un manager fait pour décréter le leadership, les qualités du leadership sont en lien avec ce que le manager a ou est comme individu. C'est-à-dire, les actions du leadership définissent ce que les leaders font ; les qualités du leadership définissent le « comment ils le font. »

Les huit qualités centrales en rapport avec le leadership

Selon le nouveau modèle de leadership de Fiat, il y a huit qualités centrales  en rapport avec le leadership. Les leaders efficaces effectuent les quatre actions de l'extension, de l'habilitation, du partage et du coaching avec détermination, vision, ouverture, cohérence, générosité et motivation ; et mettent l'accent sur la réalisation et l'exemplarité.

La Détermination : elle résulte de la capacité à prendre des décisions rapidement au moment opportun, à prendre des risques et à essayer de nouvelles solutions. La détermination est caractérisée par la résolution et l'implication émotionnelle, avec la volonté "d'y mettre du coeur".
La Vision : elle résulte de la capacité à rester concentré sur des buts à long terme. Pour voir au delà du présent. Pour imaginer de futurs scénarios et définir clairement ses ambitions, en adoptant des plans à long terme et une vue holistique.
L’Ouverture : elle résulte de la capacité à communiquer dans le but de partager. Pour être curieux et disponible à de nouvelles idées. Pour avoir confiance en les autres, construire une estime réciproque et le respect.
La Cohérence : elle résulte de la capacité à être fidèle à ses mots en même temps qu'à ses actions (Walk the talk). Adhérer aux valeurs, aux normes morales et aux règles de l'organisation.
La Motivation : elle résulte de l'investissement en énergie et action. Le désir de faire, d'être là et de s'impliquer. Pour partager le désir de s'y consacrez, de sorte que le travail soit fait (les choses se produisent) avec passion.
La Générosité : elle exige de consacrer du temps et une implication personnelle afin de contribuer au développement du potentiel des autres. Elle requiert la capacité à conserver des buts de croissance individuels allant de pair avec l'altruisme, la foi et le sentiment de participation.
La Réalisation : Pour mener des actions vers des résultats, en maintenant un niveau élevé d'implication vers leur réalisation. Travailler concrètement et efficacement ; viser à établir des buts d'excellence.
L’exemplarité : c'est être un point de référence crédible et digne de foi, c a d, un modèle à suivre. Ceci suppose la capacité à proposer des suggestions et de démontrer comment apprendre d'une expérience. Être un exemple est en lien avec la congruence entre le « message » et le « messager. »

Résumé du modèle

Le modèle global de leadership de Fiat peut être résumé dans le diagramme suivant, qui illustre les rapports entre la compétence professionnelle centrale d'un manager, les quatre actions de leadership, les huit qualités centrales du leadership et les résultats organisationnels qu'ils produisent.

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La combinaison des facteurs clé de succès pour créer et soutenir un lancement efficace, avec le modèle de leadership de Fiat,  offre une puissante ressource pour aider Fiat à réaliser, dans la nouvelle économie, la transformation nécessaire à sa croissance et sa prospérité.

A propos des auteurs

Robert DLTS est, depuis les années 70, reconnu mondialement comme l'un des formateurs de premier plan au niveau des aptitudes comportementales et comme business consultant. Ses clients et sponsors sont Fiat Corporation, Telecom Italia, IBM l'Europe, Apple Computer, Hewlett-Packard, la Banque Mondiale, Alitalia et Ernst &Young. Il est actuellement un professeur associé à l'Ecole de Management de Fiat et chef de projet principal pour le développement du leadership des managers seniors de Fiat. Robert est un développeur et un expert des principes et techniques à la base du Success Facteur Modeling ™, et a écrit de nombreux livres et articles concernant la façon dont ils peuvent être appliqués pour accroître le leadership, la créativité, la communication et le développement des équipes. Co-fondateur de Dilts Strategy Group, LLC, Robert était également Président de Behavioral Engineering, une entreprise qui a développé des applications de logiciels et de matériels informatiques pour les changements comportementaux.
Robert possède un diplôme en Technologie comportementale de l'université de Californie de Santa Cruz.

John DILTS est un consultant expérimenté en coaching d'affaires, pour les entreprises de nouvelles technologies. Il a été autrefois membre de Venture Law Group et de Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, qui sont parmi les principaux cabinets juridiques du pays pour les directions d'entreprise et spécialisés sur la recherche de financements pour le lancement des nouvelles entreprises. A ce titre, John a été intimement impliqué dans le développement de nombreuses start-up technologiques.
Co-fondateur de Dilts Strategy Group, LLC, John a été également le co-fondateur et manager de IPF Fund, LLC, un des premier Angel fond. John est également membre de plusieurs groupes d'Angel Business de la Silicon Valley, dont  l'Angels Breakfast (dont il est un co-fondateur), North Bay Angels and Springboard Angels. John siège au conseil d'administration de nombreuses entreprises technologiques -y compris StreamTheory.com, DoOnGo.com, UrbanDesign.com, Winbrook, Inc., Glomato.com et JustCollectorCars.com--pour y apporter une assistance sur le développement des marchés, les alliances stratégiques et la collecte de fonds. John est un diplômé en droit de l'université de San Francisco et possède un MBA de l'université de Californie.

Les auteurs mettent en oeuvre leur processus du Success Factor Modeling ™ au travers de leur entreprise de consulting Dilts Strategy Group, et de leur fond d'investissement Dilts Technology Fund. La mission de Dilts Strategy Group, LLC est d'accompagner la croissance et le développement des entreprises, à de multiples niveaux, en leur apportant à la fois des modèles reconnus pour les affaires et une connaissance stratégiques, au travers du processus du  Success Factor Modeling ™  A l'aube de la révolution Internet et de la mondialisation constante des affaires, ces stratégies à l’efficacité reconnue, deviennent essentielles aux organisations pour survivre et réussir leur transition vers le nouveau paradigme des affaires. Les services de DSG intègrent : la modélisation, la formation, le consulting, le coaching, les séminaires et conférences  et concernent les applications processus du Success Factor Modeling ™  aux groupes et organismes du monde entier.

Pour plus d'informations sur le Success Factor Modeling™ et ses applications  : voir le site de Dilts Strategy Group

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