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Le leadership pour les nuls

Les leaders ne sont pas ceux que vous croyez, par Jean Luc Monsempès

Leadership 4Le leadership ne signifie pas avoir un gros égo, diriger un nombre important de personnes, être extraverti, avoir une aisance verbale ou une capacité à séduire. Le leadership commence avec la volonté de rompre avec les idées reçues. Si tout le monde ne peut avoir le titre de leader, le leadership est un ensemble de compétences que chacun peut acquérir, à partir du moment où il décide de travailler sur lui pour commencer à gérer sa propre vie et se mettre au service des autres pour améliorer leur vie et contribuer à les rendre heureux. Une personne qui sait diriger son existence donne envie aux autres d’en faire autant. Le leadership signifie avoir une assurance et une détermination qui ne viennent pas de l’égo mais d’un alignement interne, avoir une connaissance de soi suffisamment lucide, avoir une idée claire de la direction à suivre dans sa vie (une vision et mission), et connaitre ses valeurs pour les partager avec les autres. Si le leader est suivi par les autres, ce n’est pas pour sa personne ou certains traits de personnalité, mais pour les valeurs qu’il incarne et l’exemple qu’il donne. Des leaders de la nouvelle économie tels qu'Elon Musk, Steve Jobs, Jeff Bezos ne sont pas suivis pour leurs traits de personnalité parfois très contestés, mais pour leur valeur de créativité et inovation. "c'est un tyran, mais pour rien au monde je ne le quitterais" peut-on entendre dans ces situations. A travers cet article, je voudrais pointer quelques idées reçues à propos du leadership et montrer qu’un leadership efficace peut être tout à fait associé à une forme d’ignorance, à l’introversion, l’humilité et la capacité à rester silencieux.  A une époque où la majorité des salariés des entreprises se disent fortement désengagés, les leaders de l’économie moderne sont ceux qui savent maintenir et développer l’engagement des individus. Pour que certains des concepts développés dans cet article puissent se transformer en processus d'action, nous ferons régulièrement appel à des outils et modèles de la programmation neuro-linguistique (PNL)

Quelle est votre conscience de votre degré d’ignorance ?

Comment les « nuls » peuvent-ils avoir la prétention d’apprendre le leadership me direz-vous ? Selon le Larousse, la nullité est le « caractère de ce qui est nul, sans valeur, sans aucun mérite, sans aucun talent ». Une caractéristique qui pour moi ne s’applique pas à une personne, mais à des comportements. Je n’ai pour ma part jamais rencontré de personnes nulles, mais je connais bien des personnes dont les modes de pensée les amènent à agir de façon fort critiquables. La nullité est la caractéristique d’un comportement ou d’une carte mentale appauvrie, et non d’une personne. Une caractéristique parfois auto-attribuée (« je suis nul ») ou attribuée par les autres et qui s’applique au savoir. Le sage Socrate disait : “La seule chose que je sais, c’est que je ne sais rien”, soulignant ainsi que l'infinité des choses à connaître supplante l'infime partie des choses effectivement connues par un humain, cette infime partie pouvant être alors considérée comme le degré zéro, le nul (l’absent), le rien ou néant. Ainsi, puisque je ne sais pas tout, c'est que je ne sais rien. Je prends la liberté de considérer qu’il y a deux grandes tendances en matière d’ignorance, avec bien sur des situations intermédiaires. Et nous verrons que chaque forme d’ignorance va trouver son contexte d’utilité

Les différentes formes d’ignorance

Le premier type d’ignorance est celui d’une « nullité » fermée et égotique. La personne croit tout savoir donc ne sait pas qu’elle ne sait pas (dans un domaine précis). Si elle est inconsciente de son ignorance, elle a tendance à croire qu’elle sait tout et qu’elle détient la vérité vraie. Elle n’écoute pas les autres mais affirme ses convictions. Ce type d’ignorance est un état d’enfermement des capacités d’apprentissage. En s’agrippant à une croyance selon laquelle il sait tout, non seulement l’individu fige son processus d’apprentissage, mais il fait subir aux autres son ignorance. Il va marteler ses certitudes dans la tête des autres, jusqu’à ce que ces autres se rebellent, se soumettent ou laissent glisser. C’est pas loin d’un état de constipation ou de sévère état de blocage neuro musculaire dans lequel la personne pousse très fort pour évacuer un trop plein d’angoisses déguisées en certitudes. Dans ce cas il y a de bons et gros morceaux de nullité car la personne sabote toute possibilité d’apprentissage dans l’échange et l’interaction. Si votre boite à apprentissage est pleine de certitudes, il y a en effet plus le moindre interstice pour que la lumière des idées nouvelles puisse s’infiltrer. Et pourquoi écouter les autres, apprendre des autres lorsqu’on est convaincu qu’on sait mieux que les autres ?

Le second type d’ignorance est celle d’une nullité « ouverte » ou systémique. C’est celle de l'humilité, et le « haut de gamme » de l’ignorance comme celle de Socrate ou de Gandhi. La personne a conscience que l'étendue de ce qu'elle ne sait pas est considérable par rapport à ce qu'elle sait. Dans ce cas là, l'ignorance est une stratégie d'apprentissage, qui peut être inconfortable pour l’égo qui va protester vivement en disant « comment survivre si je ne peux plus m’accrocher à ce que je sais ? » Je vous rassure personne n’est mort d’avoir donné du mou à son égo. L’attitude efficace est de décider, dans certaines situations, de se mettre dans un état de non-savoir pour mieux laisser rentrer de nouveaux savoirs. Dans un état de non-savoir, la personne modifie ses filtres de perception pour laisser rentrer les idées nouvelles. Dans une interaction, le partage va enrichir les deux interlocuteurs. Si vous partagez un billet de 10 euros, vous partez chacun avec un demi billet, mais si vous partagez des idées, vous partez chacun un peu plus riche, avec vos idées plus celle des autres et probablement quelque chose qui nait des interactions des deux idées.  Don Juan, indien Yaqui et personnage des ouvrages de Carlos Castaneda, aurait révélé à de dernier son identité de sorcier et aurait prétendu avoir reçu la connaissance chamanique du fonctionnement de l'univers par une longue lignée de Naguals, dont le pouvoir était de changer d'état de conscience et de devenir un « homme de connaissance », capable de vivre en parfaite symbiose avec les forces de l'univers.

Don Juan disait que les plus grands sorciers au monde sont les nouveaux nés, car ils sont dans un état « nerk nerk » d’absence de préjugés sur leur état de savoir et leur potentiel d’apprentissage. Leurs filtres de perception sont grands ouverts pour recevoir ou s’imbiber de la connaissance du monde. Ils apprennent par imitation (ou modélisation intuitive selon la PNL) des modèles à leur disposition. Ils sont capables d’apprendre plusieurs langues en même temps, le leadership et le processus d’influence. L’état de non savoir est « l’état sorcier » de la modélisation intuitive ou de l’apprentissage inconscient. Il consiste à se centrer, activer un état physiologique propre à l’apprentissage, et surtout se taire et faire taire son dialogue interne. Une formation PNL au New Code de John Grinder et Judith Delozier (voir le praticien PNL) vous apprendra à vous mettre dans l’état nerk-nerk du non-savoir du sorcier. 

Voici ce que dit Bernadette Lecerf-Thomas, spécialiste des neurosciences, à propos de l’ignorance «  Surprise, passé le moment désagréable de cette prise de conscience qui peut heurter notre ego, la découverte de notre ignorance présente de nombreux avantages. Une stimulation de notre curiosité, le plaisir de l’émerveillement de la connaissance, l’envie de faire autrement… Toutes sortes de plaisirs qui donnent un coup de jeune au cerveau du blasé. Avoir tout vu, tout connaître et affirmer sans cesse que l’on a raison est, somme toute, assez fatigant pour soi et pour les autres. En prime, si vous souhaitez fabriquer de nouveaux neurones tout au long de votre vie, il paraît qu’apprendre est une condition de réussite ! »

Distinguer le compliqué du complexe

Ce qui est compliqué fait référence à ce que l'on a du mal à comprendre, sauf si on est un expert du domaine. On peut réaliser un projet compliqué en le découpant en différentes tâches et sous-système parfaitement définis. Il y a une relation claire entre cause et effet. Dans un univers compliqué, il y a une norme, un plan, une référence,…un élément qui fait foi et qui permet de se prononcer sur le vrai et le faux. Une horloge, une machine ou un logiciel est compliqué. Si on s’en donner le moyens, on peut, par l’analyse, prédire et reproduire l’action à l’identique. Dans le monde du compliqué, le savoir a un rôle central, car on ne peut pas gérer le compliqué sans expertise.

Ce qui est complexe fait référence à un système dont les comportements sont plus ou moins imprévisibles, car la nature des multiples interactions entre les éléments du système n’ont pas de relations stables de cause à effet. Il est donc difficile d’en avoir une avoir une vue exhaustive. Le monde du complexe est celui du vivant et un projet complexe est celui dans lequel la dimension humaine est prépondérante. Le corps humain, une équipe, une entreprise, un pays sont des systèmes complexes. La complexité vient d’une impossibilité à simplifier et à prévoir. Le monde du complexe comporte trop de données, d’incertitudes, d’interactions à traiter par l’entendement. Ce qui peut générer des réactions émotionnelles négatives et anxiogène. Dans le monde du complexe, l’ignorance a un rôle central, car on ne peut pas gérer le complexe sans reconnaître qu’on ne sait pas.

 Simple compliqu complexe

Gérer le compliqué nécessite une organisation, une méthodologie, une planification, des équipes compétentes, des logiciels, des indicateurs standards, un résultat précis à atteindre, des tableaux de bord du suivi du chiffre d’affaire et des taux de burnout. L’expertise est certainement un moyen de garantir la réussite d’un projet compliqué. C’est le monde du rationnel et de l’objectif dans lequel le manager excelle.

Gérer le complexe nécessite de se poser en amont la question centrale des relations intra et inter individuelles, de l’impact humain du projet ou du changement. Cela fait appel à des qualités d’empathie, d’écoute, de veille sociale, d’agilité et adaptabilité, la mise en place d’un accompagnement des personnes sensibles, l’établissement d’une cartographie des risques humains, une vision de ce vers quoi on veut aller en acceptant une part d’incertitude, et un système de feedback permanent du niveau de motivation et de bien-être des collaborateurs. C’est le monde de l’irrationnel et du subjectif dans lequel le leader excelle.

Le leadership est une stratégie d’influence

Vous savez déjà beaucoup de choses sur le leadership, même si les similitudes entre le bébé dont parle Don Carlos, l’abbé Pierre, Steve Jobs ou Mandela ne vous sautent pas aux yeux. Et pourtant ces personnes ont quelque chose de commun qui est l’influence. Car le leadership est une question d’influence. Le leader est celui qui influence les comportements, les choix et les décisions des autres. Donc voilà vous savez tout sur le leadership.

Le manager gère les choses, le leader gère les hommes

Revenons à des définitions un peu plus académiques du leadership avec celles de wikipédia « Le leadership est l'influence d'un individu sur un groupe. C'est une relation de confiance temporaire et réciproque. Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective » et l’atteinte d’un but commun, d’une durée limité. Les mots clé du leadership sont donc les suivants: a) La capacité d’une personne à influencer un individu ou un groupe, b) une relation de confiance mutuelle, c) l’atteinte d’un but commun, d) un contexte avec une durée limitée

Wikipédia apporte une autre définition intéressante : « Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu. »

La stratégie du leadership

D’un point de vue PNL, le leadership est une nominalisation, donc n’existe pas. Car il n’y a pas d’odeur, de gouts, de sonorités, de toucher dans le mot leadership. Le leadership existe par les postures, les gestes, les mimiques que vous adoptez, les mots que vous prononcez et les images que vous décrivez au cours d’une relation. Ce langage verbal et non verbal a d’autant plus d’impact sur l’autre qu’il est le reflet de votre authenticité ou alignement. Le leadership est une stratégie d’influence, ou plutôt d’adhésion, non pas à une personne mais à une vision, mission ou à un système de valeur. En exprimant votre authenticité, vous autorisez ceux qui vous entourent à en faire autant. Mais attention, l’influence n’est pas de la séduction. Chacun peut apprendre ce processus d’influence sur soi, avant qu’il ait un impact sur les autres.

Comme toute stratégie, le leadership peut s’exprimer sous forme de TOTE (pour les praticiens de la PNL) et repose sur l’indispensable présence de trois éléments structurels. Le T.O.T.E de Miller, Gallanter et Pribam (1960) et qui signifie Test Opération, Test, Exit est un modèle conceptuel de toute stratégie

1-     Un but ou une direction : « C’est par là que je veux aller, voilà mon rêve, voilà ce que je veux, voilà mes valeurs fondamentales». C’est donc la capacité à concevoir un territoire nouveau, un monde que les autres ont envie d’explorer (le monde voulu ou l’état désiré…etc.) Créer une vision d’un monde auquel on a envie d’appartenir requiert des compétences systémiques. Cette vision donne une direction à suivre plus qu’un résultat précis à atteindre. En étant soi-même aligné et authentique, vous donnez envie ou autorisez les autres à faire de même.

2-     Des capacités relationnelles : « C’est par là que je voudrais vous emmener, pour vous faire partager mon rêve ». C’est donc avant tout la capacité à mobiliser l’énergie des autres pour leur donner envie de vous suivre et de partir avec vous vers un but commun, celui d’un territoire nouveau. La force de l’argumentation, ou la séduction n’ont pas de place dans cette stratégie d’influence. La confiance est nécessaire car vous n’allez pas suivre quelqu’un en qui vous n’avez pas confiance, et d’autant plus si cette personne vous demande de faire quelque chose d’inhabituel. Mais la confiance n’est pas suffisante car vous pouvez ne pas avoir envie de suivre quelqu’un en qui vous avez une totale confiance.

Et il ne suffit pas de dire « suivez-moi, car c’est moi le chef » pour que les autres s’exécutent. En plus de la confiance, le leadership nécessite la capacité à créer l’envie ou la motivation à vous suivre. Et pour cela vous aurez besoin de vous comprendre pour mieux comprendre les autres et ce qui déclenche leur motivation et leur engagement, comprendre ce qui vous anime (passion, valeurs, vision, mission, rôles) avant de comprendre le moteur des autres et ce qui peut leur donner envie de se dépasser pour faire des choses extraordinaires avec vous. La meilleure stratégie d’influence est d’être soi-même et un modèle pour les autres. Vous serez suivi avec ou malgré vous car vous incarneZ le « monde voulu », vous donnez l’exemple, vous apportez un échantillon de ce que les autres voudraient être dans ce monde. « Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde» disait Gandhi. C’est votre niveau de congruence entre ce que vous dîtes et ce que vous faîtes qui donnera envie aux autres de vous suivre.

3-     Un test pour connaître votre progression. « Qui chemine avec moi vers la réalisation de la vision ?». Le test est simple et consiste à vous demander «Combien de personnes adhèrent à mon projet, mon rêve, ma vision ? », ou «combien de personnes me suivent dans mon aventure ? » Si vous ne savez pas répondre à cette question, posez la question à chaque membre de votre équipe et accordez autant d’importance à la réponse non verbale que verbale. Vous aurez compris que si vous avancez seul, vous faites peut être preuve de leadership vis-à-vis de vos égos, mais certainement pas vis-à-vis des autres. Si nous n’êtes pas suivi, c’est que vos compétences en leadership doivent être réajustées. C’est que votre vision n’est pas comprise par les autres ou qu’elle ne suscite pas l’envie d’y aller, ou que vous n’avez pas su comprendre ce qui anime les individus qui vous entourent. Si vous êtes un voyageur solitaire et que vous savez où vous allez, vous avez du leadership vis-à-vis de vous-même. Si personne ne vous suit, c’est donc une invitation à redéfinir votre vision ou vos compétences relationnelles. Mesurer la progression est indispensable, pour savoir à tout moment qui vous suit dans votre progression, et aussi pour savoir quand c’est le moment de fêter vos réussites, félicitez et récompensez ceux qui vous accompagnent.

Si vous dictez à chacun ce qu’il doit faire, vous ne faîtes pas preuve de leadership mais de management. Le management se focalise le plan, les procédures, l’organisation, les équipements, la logistique, les bonnes conditions matérielles de travail. Il organise des routines de travail, donne à chacun des directives individuelles sur ses objectifs et ses délais de réalisation. Le leadership se focalise sur la relation avec les hommes et femmes d’une équipe en rappelant sans cesse la finalité commune recherchée et en veillant à maintenir la motivation de chacun. Le leadership favorise l’intelligence collective et préfère solliciter l’avis de chacun qu’imposer sa vérité et des directives. Management et leadership sont deux fonctions complémentaires qui vont trouver leur utilité en fonction du contexte recherché. Un contexte de stabilité nécessite du management pour organiser et structurer le travail d’une équipe. Un contexte de changement (innovation, concurrence, crise…etc.) nécessite du leadership pour déstructurer l’organisation comme les modes de pensée. Car faire la même chose encore et encore et espérer des résultats différents, mène à la folie nous dit Albert Einstein

Si le management consiste à « obtenir que des choses soient faites par les autres », le leadership consiste à « obtenir que les autres désirent faire des choses » Le leadership est donc intimement lié au fait de motiver et influencer les autres.

 Leadership management

Distinguer les notions de leader, leadership et leading

Le leadership est une autorité d’influence, basée sur l’exemplarité et les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Ce sont les membres du groupe qui lui reconnaissent son leadership. Le leadership est un ensemble de compétences relationnelles permettant d’influencer les membres du groupe et leur donner envie de réaliser un projet, créer quelque chose de nouveau, réaliser une vision.

Le leader est un rôle, un titre, un statut une position professionnelle. Le statut de leader est le plus souvent attribué à celui qui a une position hiérarchique dans un groupe ou une organisation. S’il peut s’auto proclamer leader, il est légitimé dans son rôle que s’il est capable de faire preuve de leadership. Le leader légitime est dont parfois différent du leader officiel. Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.

Leading est l’action comportementale (ce qui est dit ou fait) d’influencer ou de conduire les autres.

Une personne dans le rôle formel de leader, peut ou non faire preuve de "leadership". Le « leadership», qui est essentiellement lié au degré d'influence d'une personne, peut donc exister indépendamment du rôle de leader. Vous connaissez certainement des personnes qui ont du leadership sans avoir le statut de leader. Si le leadership est un ensemble de compétences, alors chacun peut les acquérir. Et chacun possède un contexte dans lequel il fait preuve de leadership.

Pour les praticiens PNL, Leader, leadership et leading appartiennent à des niveaux logiques distincts. Le leader est une identité de rôle, une identification à une capacité réelle ou imaginée de leadership. Le leadership est au niveau des capacités et leading au niveau des comportements et de l’environnement. Ce leadership ne s’exprimera que si l’individu s’autorise à mettre en œuvre ses capacités de leadership. Le leader légitime est celui qui fait preuve de congruence ou d’alignement entre ces trois niveaux. Autrement dit, ce que fait et dit le leader, est l’expression de qui il est. Et qui il est l’expression de sa vision et du monde auquel il veut appartenir. 
 

Leader leadership leading

Les contextes et moments de leadership

Si on ne nait leader, chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment, afin d’avoir l’occasion de révéler ses qualités et ses compétences en leadership par une remise en cause de son mode habituel de fonctionnement. Ce qui veut dire qu’on est leader dans une situation donnée, mais certainement pas dans toutes les situations. Les historiens disent que ce sont les circonstances qui font les leaders. Charles de Gaulle est devenu un leader reconnu du fait des événements tragiques de la seconde guerre mondiale. Martin Luther King est devenu un leader du fait de la discrimination raciale aux USA. Ce sont les événements de mai 68 qui ont fait naître ses leaders. On devient leader dans des moments de leadership, des situations de crises dans lesquelles nous sommes invités à changer nos manières habituelles de penser et de faire. Il n’y a donc pas de leadership sans un travail de développement personnel et professionnel. Et rappelez-vous que nous ne sommes pas un leader dans toutes les situations.

Selon l’article " Moment of Greatness, Entering the Fundamental State of Leadership » du Harvard Business Review, un moment de leadership est toute situation spécifique dans laquelle l'opportunité de diriger se présente d’elle- même. Dans son poème "Si", Rudyard Kipling décrit un moment de leadership : « Si vous pouvez garder toute votre tête alors que tous ceux qui vous entourent la perdent,..."  Au cours de votre voyage du héros (et du leadership de soi) vous aurez nécessairement à faire face à des moments de leadership, ces situations qui nécessitent de prendre une décision claire ou une position claire par rapport à une situation de crise. Certaines situations peuvent vous amener contre toute attente à faire preuve d’un brillant leadership. Dans tous les cas, ce sont les autres qui reconnaîtront spontanément votre leadership.

Le leadership est donc contextuel. Si vous ne vous reconnaissez pas en tant que leader, continuez à suivre le chemin de votre cœur et si parfois des obstacles surviennent, considérez les comme des moments de leadership de soi (des moments de remise en cause) et des autres. Que ce soit au travail, en famille, lors d’une activité sportive ou associative, de nombreuses possibilités s’offriront à vous pour mettre en lumière votre leadership.

Leadership et influence

Par qui vous laisserez-vous volontairement être influencé ? Qui allez-vous suivre dans une aventure ? Quel est le guide que vous allez accepter de suivre au sommet de la montagne ? A qui allez-vous prêter votre argent les yeux fermés ? Vous avez les réponses, donc vous connaissez les mécanismes de l’influence. Suivre quelqu’un en terrain inconnu nécessite de la confiance. Le but proposé vaut la peine d’y aller et il n’y a pas de danger à suivre cette personne.

Mécanisme de l'influence

Milton Erickson était un leader reconnu dans le champ de la psychothérapie (statut surtout attribué par ses pairs), il faisait preuve de leadership puisqu’il savait guider (influencer) ses clients dans un processus guérison. Si on interroge Grinder et Bandler sur la source du pouvoir d’influence de Milton Erickson, ils vous répondront qu’elle vient de son exceptionnelle capacité à établir le rapport (ou une relation de confiance). Et selon le modèle PNL, les étapes du rapport sont les suivantes : calibrer, synchroniser, guider.

1 - Calibrer, c’est observer finement les expressions comportementales externes (posture, gestes, rythmes, mimiques, respiration, voix, langage…etc.), du fonctionnement interne (pensées, émotions, croyances…etc.) propre à chaque individu. Calibrer nécessite de croire que chacun a son propre modèle du monde, de faire preuve de curiosité pour l’autre, de chercher à comprendre sans jugement le modèle du monde de l’autre.

2 - Synchroniser, c’est « danser » avec le modèle du monde de l’autre, en reproduisant de façon discrète tout ou partie de ce que l’autre vous montre de son modèle du monde. Synchroniser, c’est chercher à harmoniser deux modèles du monde, en atténuant les différences et en augmentant les similitudes. Si vous adoptez la physiologie de l’autre (posture, rythme, gestes, voix…etc.), vous pouvez penser comme l’autre et ressentir comme l’autre (ce qu’on appelle empathie). La synchronisation intervient à différents niveaux : comportemental (le plus facile), verbal (mots et structures de phrases) et culturel (le système de valeur, le plus difficile). La synchronisation est d’ailleurs automatique, dès que vous avez un préjugé favorable sur celui ou celle que vous rencontrez (les êtres chers, les amis). Et si vous avez un préjugé défavorable sur l’autre, la synchronisation vous paraîtra difficile et inefficace. Se synchroniser avec des personnes très différentes de nous est parfois un défi qui demande beaucoup de flexibilité. La synchronisation sera facilitée si vous savez considérer votre interlocuteur, au-delà de tout ce qui vous différencie de lui, comme un être humain.

3 - Guider, c’est conduire l’autre vers la réalisation d’un objectif nouveau et un objectif qui convient à l’autre. Vous saurez que vous avez une influence sur l’autre, quand cet autre a envie de vous suivre.

rapport

Le mécanisme de l’influence est comme celui de la danse. Deux personnes qui ne se connaissent pas et qui veulent danser ensemble, passent par une période d’observation (calibrer) pour évaluer leur capacité à se synchroniser (accorder les physiologies, établir un rythme commun et la confiance), puis de guidage du partenaire dans les figures de danse. Plus vous voulez que votre partenaire vous suive dans des figures inhabituelles, voire acrobatiques, plus vous avez besoin de renforcer la confiance.

Le génie thérapeutique de Milton Erickson, Fritz Perls et Virginia Satir venait de leur capacité à influencer leurs clients. Ces communicateurs d’exception avaient une capacité hors norme à comprendre le modèle du monde de leurs clients, à s’immerger dans ce modèle du monde pour parfois faire comme s’ils devenaient l’autre. (Dans son fauteuil d’infirme, Milton Erickon dansait avec ses clients). Cette capacité à établir une relation à un niveau très profond (calibrer et synchroniser) était la source de sa capacité à guider ses clients vers la guérison. L'influence n'est pas quelque chose que vous décidez pour l'autre Ce qui signifie que les stratégies de manipulation (peur, séduction, victimisation...) ne fonctionnenet pas ou pas longtemps.

Le leadership organisationnel

Le niveau d’influence du leader, c’est-à-dire sa capacité à conduire les membres d’une organisation (et non pas manager une organisation) vers de nouveaux développements, dépend de la capacité de ce leader à se synchroniser avec cette organisation. Cette synchronisation signifie une compréhension en profondeur de ce qui anime les individus qui constituent cette organisation. Il ne s’agit pas seulement de comprendre le mode de fonctionnement de chaque membre de l’équipe, mais de saisir également les valeurs ou les règles qui relient de façon implicite les individus entre eux. Plus l’attente du leader est importante en termes d’évolution ou de transformation de l’entreprise, plus ce leader aura besoin de comprendre la complexité du fonctionnement d’une équipe (l’ADN d’une organisation) pour pouvoir s’y synchroniser avant de pouvoir réellement la guider.

L’exemplarité aux sources du leadership

En 2005, alors que le groupe automobile Ford plonge dans le rouge, Bill Ford, le PDG du groupe, décida de ne plus se verser de salaires tant que l’entreprise n’était pas revenue dans le droit chemin. Ce qu’il a fait pendant quelques années était remarquable en termes de leadership. Bill Ford montrait ainsi à ses salariés qu’il était dans la même galère qu’eux en refusant les privilèges que sa fonction lui permettait. A l’opposé, il y a le cas du capitaine du « Costa-Concordia » qui avait sauté dans une chaloupe bien avant les passagers et l’équipage de son navire. Par sa manière de dire ou de faire, le leader est un modèle de ce qu’il encourage ou réprime dans son entreprise. La nature des relations avec les clients reflètent le plus souvent étroitement la nature des relations du leader avec ses proches collaborateurs.

L’exemplarité aux sources du leadership est le titre d’un article documenté de l'Expansion. L’occasion de démontrer que l’exemplarité (cohérence entre ses dires et ses actes) est désormais un véritable levier de performance dans les entreprises du XXIème siècle. Le meilleur moyen de faciliter le changement est d’incarner ou être un modèle de ce que l’on souhaite voir exister comme changement. Car en acceptant d’être dirigeant, on se met en situation d’être regardé par tout le monde. Si vous voulez voir plus d’engagement, montrez le vôtre, si vous voulez voir plus de collaboration, sachez écouter ; si vous voulez donner droit à l’erreur, parlez de vos propres erreurs. Tout autant que l'expérience et les compétences, la volonté d'être exemplaire est une qualité indispensable. Le modèle PNL ce cette exemplarité est celui de l’alignement.

Les outils de base du leadership

La principale compétence du leader est l’écoute

Le leader est souvent perçu comme celui qui fait preuve d’aisance mentale et verbale, pour convaincre les autres de ses idées. Ah que nenni car on peut être meilleur leader avec la bouche fermée, en se taisant plutôt qu’en pérorant. Comment se fait-il qu’un outil de leadership aussi simple que l’écoute soit si peu utilisé ? Il est vrai que les vertus de l’écoute ont été grandement oubliées. Alors envisageons plusieurs scénari et leurs effets sur un collaborateur qui vient vous voir pour vous exposer une idée ou un problème.

Vous le laissez s’exprimer quelques secondes avant de réagir en croyant avoir compris la situation puisque vous avez l’illusion de pouvoir lire dans les pensée des autres ! Il ne vous reste plus qu’à plaquer votre vérité sur l’autre en lui disant ce qu’il doit faire. Vous martelez vos arguments jusqu’à ce que l’autre soit réellement assommé et abandonne par KO, ou se taise en priant fort pour que le flot de paroles s’épuise, ou enfin qu’il réfléchisse aux circonstances de sa revanche. Vous faîtes alors partie de cette espèce en voie de disparition qui pense que la fonction du chef est d’en savoir plus que les autres… et d’avoir toujours raison. Si c’était vrai à l’époque des galères, le monde a bien changé. Et comme les conditions de la subordination se sont grandement assouplies, ne soyez pas surpris de ne pas être obéi, de ne plus être sollicité par ce collaborateur qui n’osera pas vous dire combien il s’est senti peu valorisé ou reconnu, voire dévalorisé.

Vous pouvez également laisser parler votre collaborateur avant de réagir par un questionnement de clarification, puis de guidage de la pensée de l’autre pour résoudre le problème avec vos propres solutions. Celles du chef sont nécessairement meilleures que celles de votre collaborateur ! En tant que chef, c’est vous qui menez « l’échange », convaincu que c’est votre rôle de diriger la pensée de l’autre. N’est-ce pas ce que font la plupart des dirigeants ?

Selon Michael Bungay Stanier, auteur du bestseller « The Coaching Habit: Say Less, Ask More, & Change the Way You Lead Forever », la meilleure technique d’entretien, ne consiste pas à se dépêcher d’enchaîner les questions, mais de se taire et de faire silence. Ne tentez pas de remplir désespérément le vide pendant que votre interlocuteur réfléchit, et ne remplissez pas le silence par votre inutile verbiage. Au contraire, donnez à votre interlocuteur le temps et l'espace pour formuler une réponse. Et si vous attendez une idée intéressante de sa part, taisez-vous et offrez-lui un long temps de réflexion.

Qu’est-ce qui vous empêche de rester silencieux ? Vous ne vous sentez pas à l’aise en restant silencieux ? Attendre trois ou quatre secondes avant de parler vous semble aussi long que l’éternité, car votre instinct vous pousse à combler un vide avec le son de notre propre voix ? La question est de savoir qui doit être valorisé dans l’échange ? Vous en pérorant et en vous écoutant parler, ou l’autre en l’écoutant activement et en s’intéressant à lui ?

Mais si vous résistez à l’impérieuse tentation de parler trop rapidement et que vous offrez un moment de silence à votre interlocuteur, vous découvrirez quelque chose de magique : l'autre va soit développer et approfondir ce qu'il a déjà dit, soit poursuivre dans une direction différente. Dans tous les cas, il développera sa réponse, vous obtiendrez une vue plus claire de ce qu’il a dans sa tête et dans son cœur, et parfois il peut vous surprendre par sa créativité. Si l’expérience de l’autre vous laisse indifférent, alors il n’y a pas d’écoute et pas de magie.

Donner aux autres suffisamment d'espace pour respirer psychologiquement fonctionne à merveille. En contrôlant votre impatience naturelle à faire avancer les choses selon vos propres normes, vous découvrirez que vos interlocuteurs sont capables et aiment apporter leurs idées, et que vous ne possédez pas le monopole de l’intelligence.

Quand commencerez-vous à utiliser le silence ?

Le mode d’emploi est simple : vous posez une question qui invite l’autre à l'auto-analyse ou à l'introspection, et dès la première réponse, faites une pause (vous la fermez quoi !). N’ayez pas peur de ce silence et de ce vide, vous n’allez pas mourir, et votre interlocuteur va se charger de remplir ce silence. Il vous apportera un exemple de plus, une explication plus détaillée, ou une perspective complètement différente.

Dès que vous offrez à vos interlocuteurs un espace silencieux à remplir, ils vont se dépêcher de s’en servir, souvent de façon inattendue et surprenante. La personne timide va commencer à s’exprimer et partager une idée intéressante, ce qu’elle n’aurait jamais fait autrement. Celui qui s’est bien préparé à apporter une solution «parfaite» à un problème, peut aussi combler le silence avec d'autres idées auxquelles il n’avait jamais pensé auparavant. Le silence est souvent le terrain de la générativité, ou l’art de trouver des idées que personne n’attendait.

Dès que vos interlocuteurs se rendent compte que vous n’êtes pas là uniquement pour imposer votre point de vue ou poser des questions, mais pour vraiment écouter, ils vont s’ouvrir et s’exprimer plus librement. Le silence est un signal clair que vous ne faites qu’écouter. A condition d’écouter réellement pour comprendre ce que l’autre a à dire, et non pas de faire semblant d’écouter en regardant votre smartphone. Quel risque majeur prenez-vous en vous taisant et en faisant silence ? Celui d’entendre des idées meilleures que les vôtres ? Celui d’égratigner votre égo ? Je vous rassure, parole de médecin, personne n’est encore mort d’écoute active. En sachant écouter ceux qui vous entourent, vous commencerez à être écouté, votre influence redémarrera et vous ferez un premier pas en tant que leader.

Les mots clé du leadership : Bravo, Merci, je vous apprécie, je m’excuse

Un leader efficace doit prendre le temps de reconnaître ce que les collaborateurs ont réalisé et de les récompenser. Si vous vous mettez à la place de vos collaborateurs (la deuxième position de la PNL) vous réaliserez qu’ils peuvent être fatigués, frustrés, ennuyés de réaliser la même activité. Ils peuvent être tentés de tout laisser tomber. Une des compétences clé du leadership consiste à maintenir l’engagement de ses troupes. Il y a de nombreuses manières de reconnaître le travail des collaborateurs. Un simple petit mot d'encouragement tel que «Vous avez fait un excellent travail, merci» au moment opportun, reconnaître le travail de l’autre et le valoriser. Apprenez également à vous féliciter quand vous avez atteint un objectif ou franchi l’étape d’un projet.

Mots du leadership

Pour ceux qui veulent faire un premier pas en matière de leadership, sachez manifester un intérêt véritable et beaucoup de respect tant pour le travail réalisé que pour les personnes qui le réalisent. Je vous propose d’intégrer 4 mots simples dans votre langage quotidien, quatre mots qui sont des signes de reconnaissance. Car n’oubliez pas que votre principale tâche de leader est de motiver et valoriser vos collaborateurs. Il n’y a pas de danger lié à un surdosage de signes de reconnaissance.

Bravo…pour votre travail, vos idées, votre engagement…etc. Pour certaines personnalités, ne pas recevoir de remerciements ou de feedback est comme une déprivation sensorielle. C’est comme une personne qui meure de faim ou de soif. Le bravo est un signal fort de reconnaissance de la qualité ou la quantité d’une activité. Le bravo est aussi un encouragement à continuer dans la même direction. Pour certains types de personnalité (un type de personnalité n’est pas une personne) comme les persévérants du modèle Process Communication, féliciter ou dire bravo est aussi douloureux que d’expulser un calcul rénal ou un fécalome. Leur crédo est « tant que je dis rien, c’est que tout va bien », mais quand ces constipés du signe de reconnaissance commencent à s’exprimer, c’est en général pour adresser une salve nourrie de reproches. Il y a probablement un dialogue interne inconscient du style «  Si je fais un compliment, je me mets en position de faiblesse, et je ne suis plus digne de confiance ».

Merci … pour votre engagement, votre contribution…etc.. Pourquoi dire merci à des tâches pour lesquelles les collaborateurs reçoivent un salaire me direz-vous ? On dit généralement merci à ceux qui vous donnent quelque chose. Donc en disant merci vous présupposez que l’autre agit de son plein gré et non par contrainte (le fameux contrat de subordination), et aussi que l’autre a encore beaucoup à donner, malgré tous vos défauts de chef. Certains managers ont du mal à dire merci à un collaborateur, car ils ont l’impression de s’infantiliser et de transgresser le rapport de subordination. Le merci étant parfois réservé à une figure d’autorité, une personne que l’on met en position haute pour que l’effet de transfert puisse jouer. De nombreuses études scientifiques démontrent qu’exprimer sa gratitude est très bon pour le bien être et la santé. Alors ne vous en privez pas, et merci de m’avoir lu et toléré mon impertinence.

Si vous connaissez les niveaux logiques de Robert Dilts, vous réaliserez que le merci peut être reçu à de multiples niveaux d’abstraction : merci pour ce que vous avez fait, merci pour votre manière de faire, merci pour les valeurs que vous incarnez, merci pour qui vous êtes, merci pour ce que vous représentez.

Je vous apprécie…en tant que personne.. L’ère du taylorisme étant révolue, il est temps de ne plus considérer vos collaborateurs comme des outils de production à qui vous donnez des consignes, mais comme des êtres vivants et auto-organisés pour donner du sens à ce qu’ils font, et qui ont besoin d’être vus et reconnus par d’autres êtres vivants pour exprimer le meilleur d’eux mêmes. En disant à une personne que vous l’appréciez, vous adressez selon Stephen Gilligan, un puissant message de « sponsorship » ou de parrainage, qui peut être reçu ainsi « j’ai de la valeur, je suis important(e), j’ai ma place, je contribue à quelque chose d’important… ». Les personnes qui font autorité ne sont pas celles qui imposent leurs certitudes, mais celles qui autorisent les autres à être eux-mêmes et à exprimer le meilleur d’eux-mêmes.

Je suis désolé ou je m’excuse. En vous excusant, vous adressez aux autres un message fort : vous êtes un être vivant, complexe, en apprentissage permanent et donc faillible, vous êtes capable de vous tromper et de tirer des leçons de vos apprentissages. Les normes de qualité type ISO peuvent certifier des compétences ou des processus mais pas des personnes. Donc perdez vite, même si vous avez une base « travaillomane » dans le modèle de la Process Communication, l’illusion d’incarner la « qualité totale, zéro défaut » ? L’humilité est signe de force chez les leaders. Elle signale que vous n’êtes plus prisonniers de vos égos et que vous êtes capable de vous remettre en cause et d’apprendre. En disant « je m’excuse » de mes erreurs, ou de vous avoir blessé, vous autorisez l’autre à faire des erreurs, donc à poursuivre ses apprentissages. Car l’erreur est inhérente à l’apprentissage.

L'humilité et l'introversion est bonne pour les affaires ! 

La croyance populaire et des décennies de recherches universitaires sur le leadership nous disent que les personnes extraverties font les meilleurs leaders, ceux qui parlent fort et de manière agressive, qui montrent une grande confiance en eux, qui donnent des ordres, font des plans audacieux et sont le centre de l'attention. Les personnes généralement les plus dominantes, sont les plus visibles. Les noms qui viennent à l'esprit sont Larry Ellison d'Oracle ou Richard Branson de Virgin Group.

Le leadership des introvertis

Ces leaders extravertis sont recherchés lors de recrutements, bénéficient des promotions, et sont souvent perçus comme les leaders les plus efficaces. Pourtant des recherches récentes ne confirment pas cette croyance. Le leadership extraverti ne montre aucune supériorité par rapport au leadership introverti. L'article de Francesca Gino de l'Université Harvard et David Hoffman de l'Université de Caroline du Nord " Why do we need Quiet Leaders " montre qu’il existe une corrélation significative entre le style de leadership, le type de personnalité du leader et comportements des collaborateurs.

Selon les auteurs de l’étude, le leadership de type extraverti est au centre de l'attention, c’est un style affirmé, audacieux, bavard et dominant, autoritaire, structuré, donnant des directives claires. Face à des collaborateurs autonomes dans leur fonction, qui prennent l'initiative et qui s’expriment, le style de leadership extraverti conduit bien plus à des conflits qu’à des réussites. L’étude montre que face à des collaborateurs proactifs et autonomes, les dirigeants introvertis produisent de meilleurs résultats, alors qu’avec des collaborateurs peu proactifs et peu autonomes, les dirigeants extravertis ont plus de succès. La conclusion est que les styles de leadership introvertis et extravertis peuvent être tout aussi efficaces, mais avec différents types de collaborateurs.

Malgré les données de la recherche, la croyance selon laquelle les extravertis font de meilleurs leaders persiste. Une croyance particulièrement répandue dans les affaires et qui est souvent due à l’effet de « rayonnement » du leader charismatique. Les chercheurs rapportent que si seulement 50% de la population générale est extravertie, 96% des dirigeants et des cadres montrent un type de personnalité extraverti. Et plus vous montez dans la hiérarchie de l'entreprise, plus vous avez des chances de trouver des personnes très extraverties.

Pour Frances B. Kahnweiler, auteur du livre Le Leader introverti, l’introverti est bien différent d’une personne timide, craintive, anxieuse et égocentrique. Kahnweiler dit que les introvertis traitent l'information en interne, gardent les questions privées pour eux-mêmes, évitent de montrer leurs émotions et sont de nature calme. Cinq caractéristiques clés décrivent ces leaders introvertis:

Ils réfléchissent avant de parler. Ils prennent en compte ce que les autres ont à dire, puis réfléchissent et ensuite répondent.

Ils se focalisent sur la profondeur du propos plutôt que sa superficialité. Ils aiment approfondir un thème ou les idées avant d'en envisager de nouvelles; Ils préfèrent les conversations qui font sens à celles plus superficielles.

Ils respirent le calme. En situation de crise, ils montrent une présence rassurante, et une imperturbable confiance.

Ils préfèrent écrire que de parler. Ils sont plus à l'aise avec le langage écrit que parlé, car l’écrit les aide à formuler leur parole.

Ils sont à l’aise avec la solitude. Ils apprécient de passer du temps seul, et souffrent souvent des gens trop bavards. Ils ont besoin d'une retraite, d'où ils émergent avec une énergie et une clarté renouvelée.

Notre société et en particulier le monde des affaires a valorisé à l’extrême le dirigeant charismatique et au fort égo. Il est donc utile d’acquérir une vision plus équilibrée et plus prudente des dirigeants extravertis. Nous devons de plus réaliser que les organisations recherchent de plus en plus des collaborateurs autonomes et indépendants, comme c’est le cas avec la génération Y. La grande majorité de ces collaborateurs ne se considèrent pas comme passifs, en attente d’instructions, et refusent d’être contrôlés par un chef extraverti. Ils se sentent plus à l'aise avec un style de leadership introverti.

L’humilité, comme principale vertu du leadership

Une étude de 2006 de Jane T. Waddell de l'Université Regent sur le « Servant leadership » suggère que ce qui est le plus admiré dans le « leadership serviteur » se retrouve surtout chez les personnes chez qui prédomine l'introversion. L'une de ces vertus est l'humilité. Le « servant leadership » se caractérise par le désir premier de se mettre au service des autres et d’autoriser les collaborateurs à grandir. Le « servant leadership » considère que les objectifs de l'entreprise seront plus facilement atteints par le développement du potentiel des collaborateurs. Ce type de leadership ne cherche pas à accaparer les feux des projecteurs, mais au contraire à voir briller la lumière chez ceux qui poursuivent leur propre évolution en même temps que le succès de leur organisation, projet ou entreprise.

Les modèles de leadership introvertis nous invitent à laisser tomber les approches égoïstes et autocratiques. Accorder une attention plus grande au développement des collaborateurs est un moyen de construire les bases solides d’une entreprise prospère. Il faut de l'humilité pour le faire, mais l'humilité est un bon investissement.

Jean Luc Monsempes Institut Jean Luc Monsempès