Quelques points de repère PNL pour le défi du DIF

par Jean-Luc MONSEMPES*

2005, année du DIF et du « big-bang » de la formation professionnelle ?
Le Droit Individuel à la Formation est un des dispositif de la réforme de la formation professionnelle dont le but est de favoriser la formation de chaque salarié, tout au long de leur vie. Le DIF permet aux salariés de bénéficier, à leur initiative, de 20 heures de formation par an, avec un droit cumulable pendant 6 ans. Ces formations s’inscrivent dans le cadre du projet professionnel du salarié, discuté au cours des entretiens de carrière instaurés par la Loi. Le but de cette réforme est d’augmenter le nombre de salariés pouvant bénéficier d’une formation.

Réagir à un changement de l’environnement de la formation professionnelle


L’environnement de la formation professionnelle et ses règles changent donc, nous invitant à réagir et à décider de nouvelles actions. Le changement de règle dans un système social est une « crise », c’est-à-dire une situation de rupture qui amène de la confusion au sein d’une organisation. La crise est un tournant, une situation d’instabilité durant laquelle un changement décisif est imminent, et ou le point d’instabilité peut conduire autant à la perception des conséquences positives (opportunités) qu’à celle des conséquences négatives (un danger). L’idéogramme chinois désignant le mot « crise » signifie en même temps l’idée de danger et d’opportunités. Le changement peut donc être perçu, selon mes croyances en termes de limites ou de possibilités.

Quelle est donc la perception de ces nouveaux risques ou opportunités ? La réponse est fonction de la position de perception adoptée.
Si nous adoptons le point de vue des entreprises, plusieurs risques peuvent être évoqués :
- la gestion des planning d’absence et la désorganisation du travail. Comment gérer l’unité de travail si les salariés d’une PME utilisent tous en même temps leur capital DIF, soit 20 heures sur 6 ans ?
- l’explosion des budgets. Comment financer en même temps le volume d’heures des formations spécifiquement DIF et le volume heures du traditionnel « plan de formation » ?
- le contrôle du choix des formations. Comment gérer les demandes de formation initiées par les salariés et qui peuvent ne pas correspondre aux priorités de l’entreprise ?
- Les compétences de l’encadrement. Comment préparer le manager aux entretiens professionnels, comment le préparer à expliquer la réforme, à accepter ou refuser une demande de DIF ?
- La consommation de formation sans réflexion sur leur finalité. Comment le préparer le manager à accompagner un collaborateur dans la définition d’un projet professionnel ? Comment préparer le salarié à clarifier son projet ?

Et en fonction de mes croyances, bien d’autres limitations ou dangers peuvent apparaître.

Comment imaginer les opportunités et les conséquences positives de cette réforme ?
Pour répondre à cette question, il convient de savoir donner du sens ou rechercher l’intention positive en questionnant la finalité de la formation : former pour quoi faire ? Bien sur former pour développer des compétences, ce qui fait déjà partie des pratiques managériales de la plupart des organisations ! Et alors ? Qu’y a-t-il d’important dans le développement des compétences ? Former pour améliorer la rentabilité de l’entreprise répondront les chefs d’entreprise. Un autre questionnement concerne les croyances par rapport au changement de règle : qu’est-ce qui devient possible dans cette situation ?

Deux professeurs de l’INSEAD, Charles Galunic et Erin Anderson (1) ont mené une étude auprès d’entreprises internationales pour répondre à la question suivante : aider les salariés à développer leurs compétences personnelles, bien au delà de leur fonction au sein de l’entreprise, est-il profitable pour l’employeur ?
La formation la plus rentable, selon la croyance la plus répandue, est celle qui est spécifique à l’entreprise : former pour développer des capacités sur des produits, des techniques, des procédures, la connaissance de ses clients. Les présupposés sont que seule une formation maison peut permettre de renforcer les compétence et la motivation des salarié, créer le sentiment d'une appartenance à des buts et des intérêts communs, maintenir la cohésion d'une organisation en limitant le turn-over des salariés et ainsi produire un avantage compétitif décisif.
A l’inverse une formation plus généraliste, sans lien direct avec le métier et les intérêts directs de l’entreprise, augmenterait le risque de turn-over des salariés et ainsi une perte des investissements en formation. Pourquoi développer le talent de salariés qui vont aller chez la concurrence !

L’étude montre que des bénéfices évidents viennent des formations développant les compétences des salariés dans le cadre strict de leur mission. La grande surprise vient du fait que les investissements consentis pour former des salariés à des compétences plus généralistes ont un fort impact sur le niveau d’engagement des salariés et sur les performances de l’entreprise. Ces formations généralistes souvent sans liens directs avec le métier et les intérêts immédiats de l'entreprise font sens pour le salariés dans la mesure ou elles aboutissent à développer leur employabilité.

C. Galunic et E. Anderson expliquent que la nature du "contrat psychologique" entre l'entreprise et ses salariés a profondément changé. Le contrat fondé sur la sécurité de l'emploi contre une loyauté et une implication à vie du salarié appartient au passé et ne fonctionne plus. La sécurité de l'emploi du troisième millénaire est de plus en plus associée à la capacité à changer facilement d'entreprise ou de métier. Les salariés veulent développer leur capital humain pour attirer de nouveaux employeurs. Pour leur part les entreprises font le constat d’une perte de la fidélité de leur salariés. Les termes du contrat sont maintenant bien différents : l'implication et la motivation, en échange d'un développement constant des compétences générales des collaborateurs, seul garant de leur « employabilité » dans un environnement changeant. La sécurité de l’emploi change de visage : non plus promettre un emploi stable, mais développer la valeur des salariés sur le marché de l’emploi !

Les auteurs démontrent que des formations généralistes peuvent générer des gains très significatifs dans le niveau d’implication et de motivation des salariés et que ce type de formation a un impact plus fort que tous les autres facteurs de motivation étudiés. Investir dans le capital humain est donc rentable ?
Selon C.Galunic et E. Anderson, pour faire un bond dans le niveau de motivation des salariés, il faut proposer, en complément des formations spécifiques directement en rapport avec une pratique quotidienne, des formations qui s’attachent au bien être et au talent des individus et qui leur offre l’opportunité de se développer sur le plan personnel et professionnel.

A la lumière de ces données, comment reconsidérer les stratégies de formation et quel peut-être le contenu d’une formation à fort impact sur la motivation ? Plus que le contenu de la formation, c’est son intention qui compte. Si la formation spécifique considère les salariés comme des outils de production au service de l’entreprise, les formations généralistes considèrent le salarié comme un individu en développement avec le potentiel d’expression d’un talent spécifique. Ces formation généraliste peuvent concerner la santé, les relations interpersonnelles, le développement personnel, la gestion du patrimoine…etc-

Pour les auteurs, la formation généraliste, outre son effet prouvé sur la motivation, est importante pour l’innovation : « la formation spécifique entraîne les salariés à reproduire des schémas existants, des pratiques déjà validées et éprouvées, alors que la formation généraliste les éduque et les prépare au futur. Elle est donc la seule à même de développer leur capacité d’innovation ».

L’entreprise qui fait en sorte de rendre ses salariés plus talentueux et plus employables fait donc un investissement rentable en termes de motivation, d’implication et de fidélité ! Investir dans le capital humain permet de développer et fidéliser les talents et être mieux préparés à la compétition et aux enjeux de l'innovation. Là est le méta-objectif commun aux salariés et à l’entreprise !

Saisir les opportunités du DIF, c’est avant tout changer de croyance par rapport aux finalités de la formation. C’est avant tout penser la formation à un autre niveau de logique. Former pour développer des capacités, c’est faire plus de la même chose en restant au même niveau de logique. Former autrement, c’est aligner de nouvelles capacités avec ce qui est essentiel pour un individu, avec ce qui lui donne le sentiment que la vie mérite d’être vécue : des valeurs fondamentales respectées et satisfaites, une identité renforcée, une appartenance plus vivante. C’est là que se trouvent les réservoirs inépuisables de ressource et d’énergie. C’est lorsque l’on se connecte avec ces niveaux d’expériences que les hommes ordinaires commencent à faire des choses extraordinaires. Comment peut-on faire et avoir sans être dirait Boudha.

Pour revenir à l’idée initiale de « crise », y a t-il des stratégies PNL utiles pour penser de façon juste et équilibrées à ses dangers comme à ses opportunités ?
Pour éviter d’être aspiré dans l’attracteur des conséquences négatives, avec son cortège de confusion et de stress, les capacités de dissociation et le passage en méta-position apparaissent fort utiles.
Pour percevoir les opportunités et aller vers les conséquences positives de la crise, sachons rester concentré sur un cadre d’objectif (au lieu du cadre du blâme) et de méta objectifs (former pour quelle finalité ?) interroger nos croyances limitantes, intégrer des croyances plus aidantes à propos des bénéfices de la formation professionnelle, et enfin faire confiance à chacun dans les moyens (la nature de la formation) les plus appropriés et écologiques de satisfaire les méta-objectifs.

Le défi du projet professionnel du DIF

Comment préparer salariés et managers à un exercice inhabituel qui consiste à définir un état désiré professionnel, à clarifier une vision de son avenir professionnel, à répondre aux questions suivantes : quelles sont mes zones de compétence ? quelles sont mes motivations ? quels sont mes buts professionnels ?
Quel est la nature et le niveau de changement souhaité par le salarié ?

Les niveaux logiques de Robert Dilts nous apportent de précieux repères pour répondre à ces questions. Pour Robert Dilts, chaque niveau de changement implique des dynamiques et des impacts différents sur une personne ou un système. Le changement c’est parfois « plus de la même chose », une évolution ou encore une transformation. De plus, un changement à un niveau donné est d’autant plus efficace qu’il est écologique, c’est-à-dire qu’il s’insère dans le contexte de stabilité du niveau plus élevé.

Au niveau des comportements et des capacités, les DRH devront certes développer de nouvelles actions et stratégies pour encadrer une réforme complexe et stabiliser ses effets.
Les salariés seront invités à prendre conscience que leur emploi n’est pas pérenne, à cultiver leur employabilité. Ils seront également invités à initier le pilotage du développement à long et moyen terme de leurs compétences.
Le véritable défi du DIF est dans ce nouvel espace de liberté et de dialogue entre l’employeur et l’employé, dédié à la définition d’actions de formation sur mesure car en cohérence et aligné avec un projet professionnel individualisé. Que faire de cette liberté ? Bien sur, ce n’est pas parce que l’on ouvre une nouvelle bibliothèque, que les gens se précipitent sur les livres. Un effort de pédagogie sera nécessaire pour savoir comment tirer le meilleur avantage de cet espace de liberté.
Le défi du DIF confronte autant les capacités du salarié que celles du manager qui l’accompagne, car il questionne la finalité de la formation. Se former pour répondre à quel impératif intérieur et quelle nécessité économique extérieure ?

Se projeter dans un futur professionnel n’est pas facile si on ne renforce pas la stabilité du niveau des valeurs et croyances. Le défi du DIF est alors de répondre aux questions de la motivation et des permissions individuelles. Quelles sont les valeurs essentielles du salarié et de l’entreprise et comment peuvent-elle se rejoindre ? Quelles croyances du salarié soutiennent ou font obstacles à son projet ? Est-ce valable et est-ce possible de réaliser ce projet ? En suis-je capable et est-ce que je mérite cette réussite ? Quelles croyances modifier et quelles valeurs redéfinir ?

Un sens de l’identité stable est utile pour répondre à ces questions. Qui suis-je professionnellement et dans quels rôles futurs je souhaite m’investir ? Quelle direction donner à sa vie professionnelle ? Quel niveau de changement ? Devenir un manager, un entrepreneur, un coach, un artiste, un artisan ? Rester dans son métier ou en changer ? Modifier son identité professionnelle nécessite de savoir trouver un point de stabilité au niveau de la vision d’un système auquel nous voulons appartenir.

Toutes ces questions sont au coeur de l’expertise de PNL.REPERE. Et pour être au coeur du défi du DIF, nous proposons une formation de 20 heures, un concentré de hautes technologies PNL au service de cet objectif central : « Construire et affiner son projet professionnel ».

Références
1- Travaux cités dans Le Figaro Entreprise di 21 mai 2001
2- Robert Dilts et Judith DeLozier : Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programming

* Jean-Luc MONSEMPES est Docteur en médecine. Il a exercé en France et sur quatre continents, avant de diriger une activité d'exportation dans l'Industrie pharmaceutique. Il enseigne la PNL, l’AT, la Process Communication, et il est formé à de nombreuses autres disciplines en sciences humaines. DU de Coaching Université Paris II. Formateur, consultant, coach, et Président de PNL.REPERE