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Préparer ou perfectionner aux métiers de l’accompagnement, du conseil et de la formation

Les compétences du coach de dirigeant d'entreprise

Jean Luc Monsempès

Business coachingEn l’absence de diplôme juridiquement requis pour se déclarer coach et exercer, un coach sait qu’il pratique le coaching parce qu’il s’autorise à se dire coach. Mais s’il s’accorde cette posture, c’est qu’il dispose de repères sur les limites du champ du coaching et sur ce qu’est ou n’est pas ce métier. Le référentiel du métier de coach devient donc nécessaire en tant que support d’une vision partagée du coaching. En France, lorsqu’on aborde le thème des compétences des coachs, on est le plus souvent renvoyé aux listes des compétences centrales établies par des associations de coachs telles que l’ICF (l’International Coach Federation), la SFCoach (Société Française de Coaching), l’EMCC (European mentoring & Coaching Council), le Syndicat Professionnel des métiers du coaching ou aux référentiels métiers établis par les écoles de coaching dans le cadre d’une inscription d’une certification de coaching au RNCP (Répertoire National des Compétences Professionnelles). L’ICF a par exemple définit les 11 compétences centrales qu’un coach doit posséder. Elles comportent par exemple l’adoption de comportements éthiques, l’établissement d’une relation de confiance, un questionnement, le développement de la conscience, la réalisation de tâches, le suivi et l’évaluation des progrès. La question est cependant de savoir si ces compétences sont suffisantes pour assurer la réussite du coach, c’est-à -dire la capacité du coach à vivre correctement de son métier. Si on se réfère aux statistiques sur les revenus annuels moyens des coachs, la réponse est mitigée, car de nombreux coachs exercent le métier de coach comme activité secondaire, il est difficile de savoir la part revenant strictement au coaching. Ce qui est constaté le plus souvent, c’est que les coachs nouvellement certifiés mettent en moyenne deux à trois ans avant de pouvoir vivre des revenus du coaching. Ce qui signifie que certains coachs mettent bien plus de trois ans à établir une clientèle suffisante, certainement par manque de compétences marketing et commerciales.

Rien de surprenant car on peut noter que la plupart des référentiels de compétences se rapportent à l’accompagnement de coaching lui-même, en présupposant que le coach possède d’une part un niveau suffisant de maturité mentale et émotionnelle pour exercer son métier, et d’autre part qu’il sait comment trouver ses clients. La plupart des formations au métier de coach visent bien plus les compétences centrales pour accompagner un client que sur le niveau de développement personnel du coach, ou que sur la connaissance du monde de l’entreprise et la capacité à créer et développer une entreprise durable. S’il fallait concevoir une formation susceptible de développer des compétences dans les trois domaines cités, on peut imaginer que cette formation puisse durer fort longtemps. C’est la raison pour laquelle bien des formations au coaching vont de 15 jours à 3 semaines en se focalisant avant tout sur le processus de coaching et non sur l’exercice du métier de coach en profession libérale ou en tant que chef d’entreprise, ce qui nécessite bien d’autres compétences.

Il est cependant à noter que le référentiel de compétenced du Coach Professionnel inscrit au RNCP comporte la mention des activités se rapportant au développement d’une activité de coaching : la définition de son positionnement personnel et de son plan d’évolution ; la création d’une structure entrepreneuriale ; la pérennisation de la structure.

Cartographier les compétences du métier de coach, n’est pas évident si on ne précise pas le contexte d’exercice du métier en précisant, d’une part le domaine d’intervention (entreprise, association, ONG, administration, école, vie personnelle…etc.), d’autre part le type de clients auxquels s’adresse le coaching (dirigeant, cadre, middle management, équipes) et enfin le mode d’exercice du métier de coach (salarié, profession libérale, chef d’entreprise, activité à temps plein ou complémentaire à un autre métier).

Le référentiel qui nous intéresse dans cet article est celui du coach expérimenté de dirigeant (business coach), ayant au moins 5 années d’expériences professionnelles et exerçant en profession libérale ou au sein de sa propre entreprise. Parmi les nombreux référentiels de compétences liés au coaching de dirigeants pouvant exister dans le monde, celui qui semble proposer une vision systémique du métier de coach d’entreprise, tout en s’appuyant sur une démarche rigoureuse de modélisation des compétences de coachs d’excellence, celui du Worldwide Association of Business Coaches (WABC) nous apparaît particulièrement pertinent. Le travail du WAC repose sur une longue collaboration avec un organisme de recherche réputé en matière d’éducation (UK-based Professional Development Foundation), une revue de la littérature, l’interview de coachs d’entreprises réputés et de leurs clients.

Cette recherche a permis d’aboutir à la description des compétences mises en œuvre par un business coach d’un niveau master. Ces compétences reflètent les réelles pratiques des master coachs au sein de petites ou grandes entreprises, les organismes gouvernementaux, les institutions, ONG dans lesquelles ils exercent. Et en 2007, la charte des business coach de la WABC devint la base du programme d’accréditation des formateurs en business coaching. Selon le modèle du « WABC Business Coaching », les compétences sont divisées entre trois grandes catégories d’activités hiérarchisées

1- L’individu dans son rôle de coach : le management de soi, la connaissance, le développement et la maîtrise de soi.

2- Le processus de coaching : les compétences centrales du processus d’accompagnement.

3- La création et le développement de l’activité : compétences liées au leadership et à l’entrepreneuriat.

Competences coaching

Chaque catégories d’activités comportent une liste de compétences et celles-ci sont illustrées par un exemple de comportements attendus chez un master coach doté d’une expérience d’au moins 5 ans, et non un débutant. Ce référentiel de compétences peut donner un cadre aux nouveaux venus dans le métier de coach pour établir un plan de développement personnel et professionnel et mesurer leur progrès. Chaque catégorie (bloc de compétences) est composée d’un certain nombre de compétences avec pour chacune d’entre elle des indicateurs spécifiques d’évaluation.

L’exercice professionnel du coaching nécessitant une importante formation continue, les grilles présentées dans cet article peuvent être utilisées pour la construction d’un plan de développement professionnel. Cet article fait largement référence aux compétences décrites par le WAC, tout en proposant des commentaires et pour faciliter la compréhension par un public de coachs français, des adaptations concernant la formulation des sous catégories de compétences.

1-Les compétences concernant le coach

coaching 2Ces compétences concernent la connaissance de soi, le management et la maitrise de soi, le développement de soi.
Le coach est un accompagnateur, il accompagne son client là où il souhaite se rendre et l’efficacité de l’accompagnement va dépendre de la connaissance que possède le coach du territoire de l’expérience humaine et de son potentiel de développement. Difficile de montrer le chemin d’un territoire que l’on ne connaît pas.

La connaissance de soi permet la connaissance des autres. Car l’autre est un miroir de soi. Nous sommes des êtres complexes et « multiples » et portons en nous des composantes (types ou aspects) de personnalités qui ont un caractère universel. Se connaître consiste donc à identifier les composantes de personnalité les plus présentes en nous et leurs caractéristiques : zones d’excellence, points forts ou capacités, motivations…etc. Notre relation à ces différents aspects de nous-même conditionne notre relation à ces mêmes aspects chez mon interlocuteur. Ce que j’aime ou n’aime pas en moi sera le reflet de ce que j’aime ou n’aime pas chez l’autre.

Le management et la maîtrise de soi permettent de choisir les émotions ou l’attitude mentale les plus adaptées à une situation donnée ou une relation donnée. Vous savez aller chercher en vous les ressources dont vous avez besoin en fonction des situations. Vous devez être capable d’être pour votre client un exemple de ce qu’il souhaite. Si vous ne savez pas gérer vos émotions ou votre stress, comment pouvez-vous l’enseigner à votre client.

Le développement de soi est un développement de la conscience de soi, une conscience des comportements adaptés ou inadaptés que nous utilisons dans une situation, une conscience des processus cognitifs qui produisent ces comportements, une conscience des systèmes de croyances qui autorisent ou pas la mise en œuvre des processus cognitifs, une conscience des valeurs ou besoins psychologiques qui déclenchent l’énergie nécessaire à l’utilisation des stratégies mentales, une conscience des différents processus d’identification qui concourent à la construction d’une image de soi (ou égo), une conscience que nous sommes bien plus que nos égos et qu’il existe en nous une source de toutes nos ressources (notre singularité, notre nature profonde) intacte de toute blessure et porteuses d’un potentiel de développement et de changements, et enfin une conscience de notre appartenance à quelque chose de bien plus vaste que nous et auquel chaque humain souhaite apporter sa contribution.

Une méta cognition permet de se voir agir dans le monde, de comprendre ses propres modes de fonctionnement cognitifs et émotionnels qui permettent ou inhibent ces comportements. Le coach a donc nécessairement besoin de travailler sur lui car le meilleur outil du coach qu’il puisse mettre à la disposition de son client est lui-même. Le client apprendra avant tout du modèle que vous lui donnerez.

Outils et méthodes : Les outils de connaissance de soi diffèrent par leur niveau de complexité ou de focalisation sur l’expérience humaine. Les plus connus sont le MBTI, la Process Communication, l’ennéagramme,…etc. les outils de maîtrise et de management de soi font surtout appel à la PNL ou à l’hypnose.

Compétences 1-1 : Se connaître et se comprendre

Compétences 1-1-1 Accéder à vos pensées et à vos ressentis et être conscient de la manière dont ils affectent vos comportements.

• Etre conscient de vos émotions et capable de les reconnaître à tout moment
• Identifier les raisons pour lesquelles vous vous sentez de telle manière
• Reconnaître la manière dont vos ressentis vous affectent et affectent l’efficacité de votre travail
• Avoir un haut degré de conscience de vos valeurs, de ce qui vous passionne, de votre vision, de votre mission avec la contribution que vous voulez apporter à la réalisation de vote vision.
• Savoir ce que vous voulez et savoir comment l’obtenir
• Savoir quand votre dialogue interne est utile ou ne l’est pas.

Compétences 1-2 : Reconnaître ses points forts et ses besoins de développement

Compétences 1-2-1 : Acquérir une perception réaliste de vos forces, limitations et besoins de développement et montrer votre engagement à apprendre et vous développer en permanence

• Connaître vos points forts, vos aspects les moins développés, vos limitations
• Savoir comment apprendre d’une expérience
• Rechercher des feedback constructifs pour améliorer vos performances
• Se comporter comme un apprenant permanent ; rechercher les opportunités de développement personnel et d’apprentissages durables, rechercher en permanence les moyens de vous améliorer et grandir.

Compétences 1-2-3 : Croire en soi, en sa propre valeur et en ses capacités

• Se présenter aux autres avec une confiance en vous et en vos capacités
• Savoir déplaire si besoin quand une décision ou une stratégie heurte vos principes
• Décider efficacement dans des situations difficiles, ambiguës ou critiques
• Faire confiance à ses intuitions, même dans des situations incertaines
• Soulignez vos points forts et appréciez-les; Accepter vos insuffisances et en tenir compte pour progresser.

Compétences 1-3 : Maîtrise de soi : agir sur ses pensées, ressentis et comportements

Etre en mesure de mettre en œuvre des comportements qui contribuent à la réussite d’un projet, d’une carrière et d’une organisation.

Compétences 1-3-1 : L’auto-régulation - gérer de façon constructive vos réactions et vos émotions

• Agir sur vos émotions de stress et les réguler de façon à ce qu’elles ne vous gênent pas pour réaliser ce que vous avez à faire
• Maintenir un contrôle de vous-même dans des situations difficiles ou stressantes (Par exemple, maintenir votre posture, sa posture, votre sang-froid)
• Gérer vos propres comportements pour prévenir ou réduire les émotions de stress
• Etre capable de penser clairement et de rester focalisé dans des conditions de stress
• Accepter les feedbacks négatifs sans rentrer dans des comportements défensifs
• Se parler à soi-même sans état interne négatif
• Distinguer les responsabilités du client et les vôtres dans la survenue de vos réactions émotionnelles.

Compétences 1-3-2 : Intégrité - choisir une conduite éthique et rester ferme par rapport à vos principes et croyances

• Définir un modèle d’intégrité et d’honnêteté en modélisant les plus hauts standards dans ces domaines
• Confronter les comportements non éthiques des autres
• Avoir la volonté d’admettre ses erreurs ainsi que leurs conséquences
• Construire la confiance en vous en démontrant un comportement éthique
• Prendre la responsabilité de vos échecs et erreurs, sans blâmer les autres ou les circonstances.

Compétences 1-3-3 : Responsabilité - assumer la responsabilité de vos résultats

• Assumer votre responsabilité personnelle dans l’atteinte des buts, résultats et délais à respecter.
• Suivre les projets, les difficultés et les questionnements jusqu’à leur pleine résolution
• Planifier et organiser le travail de façon efficace
• Agir de façon à respecter vos engagements
• Respectez vos promesses et vos engagements

Compétences 1-3-4 : Adaptabilité - flexibilité dans la conduite du changement

• Modifier si besoin vos priorités en adoptant de nouvelles pratiques face aux situations ambigües
• Etre flexible et adaptable en cas de confrontation avec des changements inattendus.
• Modifier votre approche ou votre stratégie lorsque la situation change
• Avoir la volonté de modifier une forte position face aux évidences de preuves contraires
• S’ajuster facilement à de nouvelles situations
• Gérer votre temps en jonglant efficacement avec les multiples exigences.

Compétences 1-3-5 : Se focaliser sur l’excellence - Etablir pour vous-même des objectifs exigeants, des normes élevées et les poursuivre avec confiance

• Etablir vos propres buts sous forme de défis
• Maintenir vos buts face aux obstacles et aux frustrations
• Démontrer votre volonté de prendre des risques calculés
• Rester optimiste et persévérant, même face aux difficultés et déceptions
• Etre confiant sur le fait de trouver des solutions même dans des situations de tension
• Rechercher en permanence des moyens d’améliorer vos réalisations
• Agir à partir d’une attente de réussite plutôt qu’une peur de l’échec
• Se sentir capable d’exercer une influence sur vos conditions de vie.

Compétences 1-3-6 : Initiative - adopter de nouvelles actions pour changer le cours des événements

• Préférer initier l’action plutôt que de réagir aux événements
• Chercher à réaliser plus que ce qui est nécessaire ou attendu de vous
• Assouplir les règles quand c'est nécessaire de façon à ce que le travail soit fait
• Agir de façon anticipée pour prévenir les problèmes avant leur survenue
• Rechercher de nouvelles actions de façon indépendante et saisir les opportunités.

Compétences 1-3-7 : Créativité et innovation : être réceptif aux nouvelles idées et capable de générer des voies alternatives d’envisager les difficultés

• Découvrir de nouvelles approches et développements dans votre domaine d'expertise
• Rechercher de nouvelles idées et approches à partir d’une grande variété de sources
• Expérimenter les situations avec de nouvelles et différentes manières de traiter les problèmes et les opportunités
• Considérer les voies alternatives comme des manières de redéfinir les problèmes
• Trouver des solutions alternatives aux problèmes et aux défis.

2-Les compétences clé du processus de coaching

CoachingRappelons qu’à la différence d’une thérapie, le coaching d’entreprise ne vise pas la réparation d’une souffrance psychologique qui concerne la vie de l’individu, mais l’intégration d’une personne dans un métier ou une fonction. Le coaching en entreprise permet au client de trouver l’équilibre dont il a besoin pour gagner en performance et motivation et exercer au mieux ses fonctions. Le processus de coaching ne va donc pas s’intéresser au passé du client mais aux objectifs à atteindre dans le futur, aux ressources permettant d’atteindre ses objectifs, ou de dépasser les obstacles qui s’y opposent.

Le processus de coaching s’inscrit dans un cadre déontologique et contractuel. Il nécessite la création d’une relation de confiance, de comprendre la situation du client ainsi que les demandes explicites et implicites par un questionnement approprié, de définir une stratégie d’intervention pour faciliter la transformation individuelle par l’apport de ressources cognitives ou émotionnelles, de conclure une séance ou un coaching par un bilan et des évaluations. Enfin le coach a besoin d’améliorer sans cesse ses compétences par des formations à de nouveaux outils ou de nouvelles approches du coaching.

Compétences 2-1- Inscrire le coaching dans un cadre déontologique

Compétences 2-1-1 : Travailler dans le cadre déontologique des normes professionnelles établies par des associations de coach

• Respecter les directives déontologiques, les normes et code de conduite des associations professionnelle de coach
• Communiquer clairement les distinctions entre le coaching et d'autres types de relations d'aide, comme le mentorat, le conseil, la psychothérapie
• Reconnaître les limites de votre propre compétence, et adresser le client le cas échéant à d'autres professionnels.

Compétences 2-1-2 : Etablir un contrat clair et efficace pour la relation de coaching

• Obtenir un accord sur la nature de la relation coach-client (par exemple, les rôles, les responsabilités et les limites)
• Établir un contrat de coaching rappelant les objectifs de coaching, le nombre de séances, les modalités d’évaluation, l’accompagnement intersession, le tarif prévu, les conditions d’interruption
• Etablir un contrat juste et efficace, et qui puisse s’appliquer au contexte organisationnel
• Préciser les règles de confidentialité
• Vérifier qu’il y a bien adéquation entre votre propre parcours, votre style de coaching et les besoins et attentes du client
• Clarifier la procédure de prise de note du coach au cours des sessions et leur mode de conservation (par exemple à des fins de supervision) et en faire part au client.

Compétences 2-2 : Développer la relation de coaching d’affaires

Compétences 2-2-1 : établir un cadre de confiance et de respect mutuel

• Démontrer un réel intérêt pour les conditions de bien-être du client, sa demande et ses objectifs de réussite
• Exprimer une forte conviction envers le potentiel de développement des individus
• Travailler sans cesse à établir et maintenir une relation de confiance et une communication honnête avec le client
• Établir des accords clairs et précis et respecter vos engagements
• Partager clairement vos valeurs, attitudes, croyances et exprimer vos émotions lorsque cela est approprié
• Encourager le client à s’engager dans de nouveaux défis, tout en lui apportant un soutien approprié
• Créer un cadre de protection et de sécurité pour traiter des questions sensibles
• Créer un environnement de sécurité dans lequel le client est en mesure de partager tous les aspects de son expérience (par exemple ses ambitions, besoins et craintes)
• Etre honnête et sincère dans des situations difficiles. Etre à prêt à dire au client ce qu'il a besoin d'entendre, même si d'autres n’ont pas su le dire.

Compétences 2-2-2 : Établir et maintenir le rapport par une flexibilité relationnelle

• Vérifier l’état de présence à vous-même, de façon à être pleinement présent à votre client et à ce qui peut émerger de la relation de coaching
• Être à l'aise pour partager vos intuitions avec le client
• Exprimer votre volonté de prendre des risques et d’aborder des expériences nouvelles
• Mettre en œuvre une approche très souple du coaching et être en mesure d'adapter votre style de coaching à ce qui fonctionne le mieux pour le client
• Faire un usage approprié de l'humour pour rendre le travail plus amusant
• Être capable d’accueillir l'expression de vos émotions, même intense, sans être sur la défensive
• Être capable d’accueillir et gérer les manifestations émotionnelles du client, sans vous faire piéger par ces dernières (en établissant des frontières claires entre vous et votre client)
• Être capable de travailler avec différents styles d'apprentissage
• Donner un feedback objectif et dépourvu de tout jugement.

Compétences 2-3 : valoriser la compréhension du cadre de référence du client

Compétences 2-3-1 : écouter et comprendre

• S’adapter facilement aux thèmes apportés par le client
• Écoutez les attentes du client concernant ce qu’il considère comme possible ou pas
• Valider votre compréhension des propos du client par l'observation et l'interprétation des signaux non-verbaux (par exemple, le langage corporel, les expressions faciales, le ton de la voix, etc.)
• S’appuyer sur un langage du corps positif et l’utilisation des signaux non verbaux pour démontrer ouverture et attention
• Démontrer une écoute active en clarifiant des situations, en reformulant les propos du client et en les résumant pour en vérifier la compréhension
• Encourager le client à en "dire davantage" et créer un climat positif favorable à l’expression de ses sentiments, perceptions, préoccupations, suggestions, etc.
• Reconnaître les idées et les suggestions du client et les mettre à profit dans les échanges
• Proposer des réponses dénuées de tout jugement et qui encouragent le client à explorer et à valider ses sentiments, préoccupations et aspirations
• Utiliser le silence comme une intervention utile pour susciter plus d'informations
• Écouter les émotions sous-jacentes du client
• Porter son attention à ce que le client ne veut pas dire à propos des difficultés abordées.

Compétences 2-3-2 : Questionner de façon efficace et pertinente

• Poser des questions qui reflètent la stricte compréhension du cadre de référence du client
• Poser des questions difficiles qui aident le client à mieux se connaître et se découvrir
• Poser des questions ouvertes qui aident le client à clarifier les difficultés potentielles
• Poser des questions qui aident le client à développer de nouvelles perspectives et de nouvelles possibilités d'action et d'apprentissage
• Posez des questions qui engagent l'action
• Posez des questions qui orientent le client vers l’atteinte des résultats souhaités.

Compétences 2-3-3 : Communiquer clairement

• Se préparer suffisamment à l’avance à la session de coaching
• Veiller à ce que le feedback donné au client soit clair et pertinent par rapport au résultat attendu
• Proposer différentes manières de considérer la situation du client en veillant à ce qu’elles soient utiles et porteuse de sens pour le client
• Enoncer clairement les objectifs ou sous objectifs de coaching, et la justification de l'utilisation de techniques ou d’exercices particuliers
• Utiliser un langage respectueux du client (par exemple non-sexiste, non raciste, non technique, sans jargon)
• Utiliser des analogies, des métaphores et des exemples pour aider le client à saisir une idée
• Clarifier et passer en revue avec le client les informations recueillies au cours des sessions.

Compétences 2-3-4 : comprendre en profondeur le cadre de référence du client

• Comprendre et répondre aux ressentis et préoccupations implicites du client
• Identifier les schémas et incohérences dans les pensées et/ou comportements du client
• Aider le client à découvrir les éléments de son expérience (pensées, ressentis et comportements) qui l'aideront à obtenir des résultats significatifs
• Apporter de la clarté et de la profondeur à la compréhension des situations problématiques
• Aider le client à considérer la situation problème dans un contexte plus large
• Créer un environnement favorable à l'exploration de l’expérience et son changement
• Aider le client à reconnaître l'impact de ses pensées et ressentis sur ses comportements
• Reconnaître les points forts du client ainsi que ses domaines d'apprentissage et de croissance
• Aider le client à identifier les difficultés les plus importantes à aborder au cours du coaching
• Mettre à contribution les connaissances, expériences et expertises du client sans donner de conseils
• Faire appel à différentes perspectives pour donner du sens à une situation.

Compétences 2-4 : faciliter le changement et la transformation personnelle

Compétences 2-4-1 : Promouvoir l’action

• Aider le client à identifier les actions qui lui permettront de mettre en œuvre et renforcer un nouvel apprentissage
• Encourager le client à réfléchir de façon profonde et créative à la recherche d’approches nouvelles et différentes de faire
• Aider le client à évaluer de façon systématique les préoccupations identifiées, ainsi que les options et opportunités pouvant répondre à ces difficultés
• Encourager le client à prendre des décisions appropriées après avoir exploré les résultats possibles
• Veiller à terminer la séance de coaching avec un client motivé à mettre en œuvre ce qui a été appris
• Reconnaître et célébrer les réussites du client
• Encourager et soutenir le client dans la mise en œuvre immédiate de nouveaux savoirs ou compétences
• Aider le client à définir un rythme d’apprentissage soutenu mais réaliste.

Compétences 2-4-2 : Se concentrer sur les buts

• Travailler avec le client à l’élaboration d’un plan de coaching et d’objectifs de développement
• Encourager le client à rester concentré sur les difficultés et opportunités en rapport avec les objectifs convenus
• Veiller à ce que le plan de coaching et les objectifs à développer répondent aux préoccupations du client et à ses principaux domaines d’apprentissage
• Définir des objectifs à atteindre qui soient spécifiques, mesurables, axés sur les résultats, et orientés vers l'action dans un délai approprié
• Évaluer les progrès du coaché et ajuster les objectifs en fonction des résultats intermédiaires et de l'évolution des priorités
• Aider le client à identifier et à accéder aux ressources (par exemple des expériences, des relations, des livres, des formations) qui soutiendront l’atteinte des résultats souhaités
• Aider le client à se concentrer sur la réalisation de la réussite souhaitée
• Veiller à questionner l’écologie des résultats recherchés, en évaluant leurs conséquences positives et négatives, ainsi que les sources possibles d’incongruences.

Compétences 2-4-3 : développer les capacités de résilience

• Aider le client à rester focalisé, entre les sessions, sur les buts recherchés (par exemple en appliquant les mesures nécessaires à la réalisation de ses objectifs)
• Prendre le temps, lors de sessions suivantes, à vérifier avec le client les progrès réalisés et les actions qui les ont permises
• Reconnaître ce que le client a fait et n'a pas fait, ce qu’il a appris, ses prises conscience, depuis la précédente session
• Confronter le client de façon positive quand il ne réalise pas les actions convenues
• Relier l’ensemble des thèmes discutés à ce qui est recherché par le client
• Promouvoir l'auto discipline du client et sa responsabilité dans la réalisation des actions convenues
• Développer la capacité du client à s’auto-coacher.  

Compétences 2-4-4 : terminer un coaching

• Évaluer la disposition du client à mettre fin au coaching
• S’assurer que le client ait un degré d’autonomie suffisant pour poursuivre son développement
• Clarifier avec le client des modalités de suivi
• Guider le client et d'éventuels d’autres intervenants (hiérarchie, RH) dans l'élaboration d'un plan de développement à long terme
• Recommander des conditions internes et externes de développement qui correspondent au mieux aux besoins du client et de l'organisation
• Communiquer avec le manager du client ou d'autres parties prenantes pour s’assurer d’un engagement au développement futur du client
• Se rendre disponible pour des questions et des clarifications après la fin du coaching
• Vérifiez avec le client de temps en temps, s’il est approprié de reprendre la relation de coaching.

Compétences 2-5 : assurer le perfectionnement professionnel du coach

Compétences 2-5-1 : maintenir et améliorer vos compétences professionnelles

• rechercher régulièrement les feedbacks des clients sur votre prestation, pour vous aider à développer votre pratique
• Reconnaître vos propres limites en tant que coach et faire appel si besoin à une supervision
• Utiliser la supervision de façon régulière pour maintenir et améliorer vos compétences de coach
• Consulter des superviseurs et des collègues en ce qui concerne les difficultés des clients et celles liées à votre propre développement professionnel en tant que coach
• Assister à des conférences et des ateliers pour développer vos compétences et votre expertise du coaching
• Consacrer un temps de travail à la lecture de livres, de revues et d’articles pour se tenir informé des développements actuels du coaching;

Compétences 2-5-2 : Etablir un plan de développement personnel et professionnel

• Savoir vous projeter dans le futur pour donner une direction à votre plan de développement
• Définir une vision du type de personne que vous souhaitez être dans le futur, sur un plan personnel et professionnel
• Etablir le bilan de vos propres compétences, à partir de ce référentiel, pour établir votre plan
• Se faire coacher par un confrère pour la définition et la mise en œuvre de votre plan de développement.

III- Les compétences entrepreneuriales et la connaissances du monde des affaires

Coaching skills2De nombreux coachs luttent pour gagner leur vie parce qu'ils ne se concentrent pas suffisamment sur le développement des compétences marketing et commerciales. L’art d’attirer les clients et de se positionner comme coach sur le marché n’est pas inné. Le référentiel de compétences de l'ICF semble s’appliquer à partir du moment où commence la contractualisation des accords. Et même si vous utiliser à la lettre les lois de l’attraction prônées par le livre Le Secret, cela ne suffira pas à faire pleuvoir les clients. Vous devez savoir comment vous faire reconnaître en tant qu'expert du coaching, susciter l'intérêt des prospects, et conclure des affaires.

Votre réussite en tant que coach dépend de vos compétences de coach, mais aussi de vos capacités à trouver des clients. Le coach, qui exerce le plus souvent en profession libérale ou en tant que chef d’entreprise, a besoin d’une bonne compréhension du mode de fonctionnement d’une entreprise, d’une part pour lui-même et ses propres affaires, et d’autre part pour comprendre le monde de ses clients. Le coach a besoin d’adopter l'état d'esprit d'un entrepreneur pour faire de son entreprise une réussite et être un modèle crédible et légitime pour ses clients du monde des affaires. Pour aider son client au mieux et savoir poser les questions pertinentes, le coach a besoin de comprendre les facteurs clé de performance de l’entreprise, et en particulier des notions d’alignement, de pensée systémique, de qualité et de satisfaction du client, d’agilité….etc.

Compétences 3-1 : S’aligner avec le mode de fonctionnement des entreprises

Compétences 3-1-1 Comprendre le monde de l'entreprise et ses stratégies

• Apporter dans la situation de coaching un large éventail de références (savoirs et expériences pertinentes) issues des grandes entreprises, des PME, start-up, ou d’une démarche entrepreneuriale
• Comprendre l’environnement dans lequel le client intervient (par exemple, les perspectives du marché, la concurrence, les produits et services, les clients)
• Se familiariser avec la vision, les buts et les objectifs de l'organisation et de ses parties prenantes
• Comprendre les pratiques et les stratégies de l'organisation en ce qui concerne l'atteinte des objectifs économiques
• Comprendre comment l'organisation évalue l’efficacité et les résultats du client
• Comprendre le rôle et la position du client par rapport à la mission globale de l’entreprise, ses stratégies et ses initiatives clés
• Se familiariser avec les pratiques RH de l'organisation et ses procédures (par exemple sur des questions sensibles telles que le harcèlement sexuel, la diversité et la déclaration des incidents)
• Prendre conscience des modes de décisions et de leur mises en œuvre au sein de l'organisation (p.e., les principes de gouvernance d'entreprise et de conduite des affaires).

Compétences 3-1-2 : mettre en œuvre des capacités en pensée systémique

• Etre un coach à l'aise avec les grandes questions conceptuelles comme avec des questions pratiques et spécifiques
• Encourager le client à considérer une situation avec une perspective plus large
• Aider le client à considérer sa position et l'organisation à travers différents points de vue et perspectives
• Adopter un point de vue systémique pour identifier les schémas (internes et externes) qui facilitent ou entravent l’activité
• Reconnaître les relations d'interdépendance entre le client et d'autres personnes ou processus de l'organisation
• Identifier les schémas ou significations données aux événements ou les événements qui ne sont pas connectés de façon évidentes
• Identifier les parallèles pouvant exister entre la dynamique de la relation de coaching et l'impact du client sur les personnes et les processus de l'organisation
• Aborder chaque situation problème avec une perception claire de la réalité de l’entreprise
• Être un coach à l'aise dans un système en constante évolution et plein d'ambiguïtés.

Compétences 3-1-3 : Aligner les actions de coaching avec les normes de l'entreprise

• Identifier les priorités du coaching comme celles du cadre d’un business plan
• Veiller à ce que les attentes du client se réalisent bien dans le contexte des besoins organisationnels
• Etre clair sur les responsabilités respectives (client et autres parties prenantes) dans la mise en œuvre des mesures adoptées
• Confronter si besoin le client pour relier ses comportements aux objectifs de l'entreprise
• S’efforcer de maximiser la contribution du client aux besoins de l'organisation
• Faire preuve de flexibilité adapter les besoins de développement du client à l'évolution des priorités de l'entreprise
• Poser les questions difficiles qui aident le client à concevoir de nouvelles stratégies

Compétence 3-2 : Leadership et crédibilité du coach

Compétences 3-2-1 : Agir de façon à être un modèle/exemple important et influent pour le coach

• Être capable d'inspirer et de motiver les autres au plus haut niveau
• Aider le client à concevoir et communiquer une image convaincante et inspirante de l'avenir
• Donner un modèle des comportements de leadership de façon à permettre au client de s’approprier ces comportements
• Pratiquer le leadership dans votre travail de coach.

Compétences 3-2-2 : Connaître le leadership et les conditions de son développement de façon approfondie et pratique

• Connaître les modes d’apprentissage des dirigeants et les processus qui facilitent l'apprentissage du leadership
• Comprendre les défis d'un leadership efficace
• Se familiariser avec les défis rencontrés par les dirigeants dans leur entreprise
• Identifier les processus de développement du leadership
• Identifier et sélectionner des techniques de coaching adaptées au développement du leadership du client
• Clarifier la distinction entre un manager et un leader
• Faciliter la transition du client du management vers le leadership
• Communiquer les qualités requises pour un leadership efficace.

Compétences 3-2-3 : démontrer un haut niveau de développement des compétences en communication interpersonnelles

• Afficher un bon niveau de confiance dans le travail réalisé sur leadership
• Aborder les difficultés dans un langage adapté au contexte de l'entreprise
• Comprendre les processus d'influence au sein de l'organisation
• Travailler en tenant compte d’un éventuel fort ego du leader
• Pousser le leader à relever les exigences dans tous les domaines.

Compétences 3-3 : coacher comme leader et développeur de votre propre affaire

Compétences 3-3-1 : Créer et gérer des réseaux de relations commerciales

• Être en mesure d’obtenir de nouveaux clients
• Être capable de produire des références d'autres professionnels
• Être capable de générer de nouvelles affaires par le biais du bouche à oreille
• Fournir à l'organisation et au client des informations sur vous-même et votre pratique (par exemple avec vos références, vos tarifs et vos pratiques commerciales)
• Maintenir un vaste réseau de contacts avec d'autres professionnels qualifiés
• Adresser le client à un autre coach si vous considérez que vous n'êtes pas la meilleure ressource possible.

Compétences 3-3-2 : Collaborer avec d'autres coachs

• Établir des partenariats avec d'autres coachs pour pouvoir répondre à de gros contrats
• Identifier et développer des ressources et des références communes
• Partager des valeurs et un code d’éthique avec d'autres coachs
• Partager les meilleures pratiques avec d'autres coachs
• Promouvoir la profession de coach.

Compétences 3-3-3 : Développer des capacités entrepreneuriales

• Participer à des événements (par exemple des ateliers et des conférences) pour développer sa compréhension du leadership et des affaires
• Lire des livres professionnels et des revues spécialisées (par exemple, Harvard Business Review) pour suivre l'évolution des affaires
• Lire les journaux d'entreprises (par exemple, le Financial Times) pour rester informé sur le monde des entreprises.

Compétences 3-4 : Créer et maintenir des partenariats avec les parties prenantes du processus de coaching

• Développer un réseau de relations et de partenariats stratégiques au sein de l'organisation, et le maintenir par des contacts réguliers
• Echanger avec le client et les décideurs des lignes directrices du contrat de coaching (par exemple, la logistique, les frais, l'inclusion d'autres personnes le cas échéant)
• Impliquer si besoin les RH et d'autres intervenants lors de la contractualisation de l'accord
• Comprendre les besoins et les exigences de la promotion du coaching
• Participer à des démarches de sélection, d'attribution et d'orientation des coachs d'affaires
• Mettre en place un accord formel et écrit de confidentialité avant le début du coaching (par exemple, spécifier quelles informations seront et ne seront pas partagées, dans quelles circonstances, avec qui et comment)
• Communiquer de façon ouverte avec le client et autres parties prenantes sur les progrès réalisés au cours du coaching (dans les limites du contrat de confidentialité)
• Faciliter la communication entre le client et l'organisation sur l’objet du travail du client, ses progrès et ses besoins de soutien
• Respecter les valeurs de l'organisation, les pratiques éthiques, les accords de confidentialité, les pratiques commerciales et les politiques RH ; se retirer si ces points sont incompatibles avec vos propres valeurs.

Compétences 3-5 : Comprendre les pratiques d’entreprise

• Comprendre les pratiques d'entreprise et leur façon d'améliorer leur efficacité
• Analyser les principes et les relations qui structurent le fonctionnement d’une organisation, sa culture et la gestion du changement
• Savoir faciliter la création d’une vision d’entreprise pour donner une direction à l’action
• Savoir faciliter la conception et la mise en œuvre des plans stratégiques et opérationnels
• Savoir faciliter le développement de stratégies de changements organisationnels

Compétences 3-6 : Evaluation du processus de coaching

Compétences 3-6-1 : Évaluer la progression du client

• Choisir plusieurs outils d'évaluation du coaching (par exemple le 360 degrés, les types de personnalité, les styles d'apprentissage, les style de leadership)
• Effectuer des évaluations complémentaires sur la culture organisationnelle, la communication dans l’équipe, le niveau de confiance dans l’organisation, la qualité, la satisfaction des salariés, l'efficacité et la rentabilité
• Utiliser uniquement les outils d'évaluation du coaching pour lesquels vous avez été formés, certifiés et habilité à les utiliser
• Expliquer clairement les forces et limites des outils d'évaluation
• Maintenir les engagements de confidentialité vis-à-vis du client en protégeant les résultats d'évaluation
• Créer un environnement de sécurité favorable à la délivrance du feedback d'évaluation
• Donner des commentaires qui encouragent le client à agir sur les données de l'évaluation
• Aider le client à utiliser les données des évaluations pour créer un plan d'action et de développement.

Compétences 3-6-2 : évaluer les bénéfices pour l’organisation

• Savoir mesurer l'efficacité du coaching pour l’organisation
• Montrer son engagement à mesurer la réussite du coaching
• Créer un modèle de calcul pertinent de retour sur investissement pour identifier la valeur ajoutée du coaching
• Utiliser les évaluations pré ou post-coaching (par exemple le 360 degrés) pour mesurer les résultats
• Proposer des moyens fiables de mesurer les résultats et bénéfices du coaching
• Définir des objectifs, au cours de la phase de négociation des contrats, qui permettent de mesurer la performance du coaching

Compétences 3-7 : Respecter les difficultés multiculturelles et la diversité

• Adapter son langage et/ou l’approche utilisée en coaching à des particularités ethniques et culturelles
• Etre conscient de l’influence d’une dynamique culturelle sur les pratiques d'entreprise, les interactions et les résultats obtenus
• Faciliter l’élaboration de stratégies efficaces et compatibles avec la position de l'organisation dans une économie mondiale
• Aider le client à reconnaître la valeur de la diversité et à valoriser les avantages des différences ethniques et culturelles dans l’amélioration des résultats
• S’engager à traiter les gens de façon équitable, avec respect et dignité
• Comprendre les bénéfices d’une gestion efficace de la diversité sur la performance de l’entreprise
• Comprendre vos propres préjugés du fait votre personnalité ou votre culture, et leur impact possible sur votre prestation de services.

Les compétences du coach qui font toute la différence

Un coach professionnel est celui qui a des clients pour ses prestations de coaching et qui peut en vivre. Donc, une certification de coach est une étape indispensable mais insuffisante pour exercer ce métier. Rappelons ici les compétences incontournables des coachs qui réussissent dans le monde des affaires.

Le coach qui réussit apporte une importante valeur ajoutée à son client. N’oubliez pas que vous n’êtes pas dans le monde de la thérapie ou du bienêtre mais dans celui des affaires, et que vos clients dans l’entreprise raisonnent au quotidien en termes de retour sur investissement. Une valeur ajoutée est un retour sur investissement, qui peut être considérée comme 5 à 10 fois la valeur de vos tarifs. Donc une compétence clé du coach est de faire ce calcul avec son client en lui demandant « Qu’aimeriez-vous obtenir à la suite du coaching qui pour vous à une valeur qui soit au moins 5 à 10 fois le montant de mes honoraires ? » Si le dénominateur est un chiffre, le numérateur est un ensemble de compétences ou même un résultat économique, car certains coachs travaillent ainsi. C’est une question qui vous confronte à la réalité d’un marché, car si votre prestation n’apporte pas un fort retour sur investissement, le bouche à oreille ne sera pas en votre faveur. 

Le coach qui réussit possède des compétences marketing et commerciales. Ces compétences sont sous valorisées par les coachs qui luttent pour gagner leur vie. Attirer des clients et se positionner en tant que coach sur le marché est quelque chose qui s’apprend. Les clients ne sortent pas de nulle part. Vous devez donc savoir vous positionner en tant qu’expert, susciter l’intérêt des prospects, conclure une affaire, avant de pouvoir utiliser vos compétences d’accompagnement. Ou alors vous êtes un ancien champion et vous avez déjà une notoriété qui vous permettra de parler de motivation et de dépassement de soi.

Le coach qui réussit sait labéliser un savoir-faire pour le transformer en produit. Le coach sait que sa rémunération ne peut entièrement reposer que sur le temps de coaching. Sinon, il ne peut envisager sereinement son futur en cas d’incapacité ou d’indisponibilité. Le coach va donc créer une méthodologie originale dont il pourra revendiquer une paternité intellectuelle, et qui lui permettra de renforcer sa notoriété et son image d’expert. Ce produit de coaching pourra générer des revenus d’édition, de formation ou de cession de licence. Le coach sait de cette manière générer des revenus récurrents indépendamment du temps passé avec ses clients.

Le coach qui réussit dans les affaires est le plus souvent issu de ce milieu ou au moins connaît le monde de l’entreprise. Il connaît le mode de fonctionnement d’une entreprise et ses enjeux. Sauf si vous concevez le coaching comme un passe-temps, des compétences entrepreneuriales et en gestion d’entreprises sont indispensable. D’une part pour créer et développer votre propre affaire, puis pour être crédible et légitime aux yeux de vos clients.

Le coach qui réussit possède le raisonnement des entreprises de conseil et de service. Ils ont une vision à long terme des stratégies relationnelles qui permettront d’anticiper les besoins des clients, d’y répondre et de fidéliser ces clients.

Le coach qui réussit sait évaluer le résultat de son action de coaching. Le processus d'évaluation est une phase clé de l'engagement du client. Bien évidemment les critères d’évaluations sont définis avant le coaching et non à la fin. Sans évaluation, il n’y a pas de mesure du retour sur investissement. L’évaluation porte sur les critères du client, mais aussi de ceux qui ont financé le coaching.

Le coach qui réussit sait obtenir de son client un engagement sur la durée. Le coach n’est pas un magicien, et c’est peu éthique de promettre des résultats importants et durables en quelques séances. Les résultats viennent en partie d’un engagement fort du client sur la durée d’accompagnement. Pour obtenir des résultats significatifs, le coach propose un plan de coaching de 6-12 mois avec des étapes bien définies.

Un coach qui réussit adopte de multiples rôles et n’est jamais dans la seule posture de coach, telle qu’elle est décrite dans les référentiels métiers. La richesse des situations rencontrées en coaching, et les exigences de développement du client, invitent dans la réalité à adopter de multiples postures. Celle du guide pour montrer le chemin ; celle d’entraîneur au sens sportif ; celle d’enseignant pour apporter un savoir, celle d’un mentor pour donner confiance et dépasser des limitations ; celle d’un sponsor pour voir l’émergence d’une nouvelle identité ; ou celle d’un éveilleur pour faciliter un nouveau niveau de conscience.

Le coach qui réussit possède une compétence fondamentale et souvent méconnue, celle de la présence. Une présence à soi, à l’autre et à ce qui se passe dans la relation. La présence est une compétence hautement recherchée. Un coach qui possède cette présence sait générer un climat de protection, travailler sur un pied d’égalité avec les personnes puissantes ou célèbres, poser les questions les plus difficiles, donner des feedbacks pertinents. La présence est souvent perçue comme un don alors que cela s’apprend et se développe (Voir le coaching génératif)

Références

Quelle place pour les référentiels en formation ? Le cas du coaching. Valérie Guillemot et Michel Vial. Les Dossiers des sciences de l’éducation N° 30-2013 https://dse.revues.org/213

http://www.wabccoaches.com/includes/popups/competencies.html